當好副職之一：天降大任，心理認知 在大多數企業中都會有正職和副職之分，這既是組織的需要也是責任的需要。然而，正常的需要往往會變成阻礙組織發展、遲滯企業進步的因素。原因何在？無怪乎正職和副職在角色心理認知上出了毛病。那么，角色心理認知到底應該認知哪些問題呢？筆者愚見，淺談六點： 一、都是職業經理。這一定義一般限于大中型企業的中高層管理者，也限于中小企業的高層管理者。這部分人無論正職還是副職，都基本屬于職業經理。職業經理沒有正副之分，只有基于角色的職務上的差異性。因此，既然是職業經理，就要有職業經理的角色認知：任何崗位職務無論正副都是責任職務。 二、管理需要副職。首先，副職不是“配搭”，更不是“聾子的耳朵”；其次，副職不是助理，更不是正職的“工具”；再次，副職不是職務賞賜，也不是地位和尊嚴的安撫，他們是管理發展的必然產物，是基于企業管理需要的責任崗位。總之，副職的設立必須以必要為前提，以需要為條件。那么，這個“前提”和“條件”應該怎樣確定呢？一是要從管理的寬度來確定。就是企業的發展規模在橫向上擴大延展了，管理的“塊塊”多了，隨之而來的管理跨度也大了，這時需要有副職來幫助正職分管，以減少正職的管理失誤。二是從管理的深度來確定。就是企業的經營管理向縱深發展，“條條”深化了，管理和技術、市場營銷和產品研發層次也隨之加深，這時需要設置副職來進行“專業負責”，以彌補正職的某些不足。三是從管理的精度上來確定。也就是今天我們所說的“精細化管理，敏捷性制造”。這就需要有專業能力很強的副職來協助和輔助正職，在協助和輔助的過程中，正職必須支持副職，副職必須以結果來向正職負責。四是從管理的密度上來確定。管理的密度是指企業經營管理中所必須從事的各種工作的頻率。比如周而復始的常規性工作的頻率，開拓性創新性工作的緊迫性，緊急而又重要事務性工作的頻發性等等。這時也需要設置副職。 三、分工產生副職。荀子說：“群而無分則爭，窮也患也；爭者禍也；救患除禍，則莫若明分使群矣。”意思是說：一個組織的管理者如果沒有責任分工，便會產生禍患。要想救患除禍，就必須明確責任分工，然后共同來夠了組織。于是，荀子接著說：“有分義，則容天下而治。”只要有了這種基于責任的分工，才能實現企業大治。因此，副職和正職一樣是組織分工的產物。既然是分工，就不能分家，要堅決摒棄那種“我的地盤我說了算”的“山大王”式的管理方式，而要講求“分工明確、各行其職；目標一致、各負其責”。 四、副職是相對的。副職是相對于正職而言的。但是，高層的副職對于中層的正職而言，則是上級和領導的概念。對于一個大型的企業集團而言，由于條塊較多、部門較多、層級較多，則更是如此。副職是相對的，還體現在分工負責上。對于崗位責任而言，一定要講求“誰主管誰負責”。在企業中，不允許沒有責任的副職，也不允許把責任推給副職的正職。從這個意義上講，企業沒有絕對的副職，也沒有絕對的正職。因此，無論正職還是副職，都要在角色心理上對以下六個問題做出正確的認識：正職是副職維系的內涵；副職是正職外延的展現；沒有正職就沒有了集中；沒有副職就失去了民主；正職通過副職而起作用；副職相對正職客觀存在。 五、沒有絕對副職。這方面的心理認知要解決六個主要問題：副職既是相對的又是獨立的；副職既是獨立的又是從屬的；副職既是從屬的又是監督的；副職既是監督的又是受制的；副職既是受制的又是彈劾的；副職既是彈劾的又是評價的。 六、副職的層級性。這里所說的“層級性”，是指副職所處的崗位層級。也就是副職的“職位”高低。一般來說，對這種層級性的認知，是決定副職作為的基石。有三種情況：一是副職的層級越高，他就越具有獨立負責性。比如大集團的副總裁、董事局的副主席等等。二是副職的層級越低，他就越具有對正職的輔助性和依賴性。比如中小企業的副總和副總監。三是副職的層級越居中，副職就越具有承上啟下性。