發表于《經理人》雜志 2013-5
    正如案例中所提到的事實：組織在績效考核時高評傾向是一個非常普遍的現象，為什么主管傾向高評？造成高評的根本原因是什么呢？基于大量企業績效考核的事實研究，我們發現高評傾向的形成主要基于兩個重要的因素：一是進行績效考核的目的是什么，是要員工能力提高以促進其業績的持續改進，或是作為人事變動的衡量標準，還是進行獎金等經濟利益的分配？二是與經濟利益掛鉤，企業經營者越是想通過考核來反映員工的工作結果以進行比較，并與員工的經濟利益相聯系，那么企業的主管與員工就越容易在考核結果問題上“合謀”，最終形成普遍性高評。
    因此，筆者建議，當經營管理者遇到這種情況時應該逐步調整以建立業績改進和員工成長為目的的績效考核系統，將關鍵績效指標（KPI）和重點工作任務相結合的考核機制，從而比較客觀地反映員工的工作實績：一方面向員工明確績效考核的目的是績效改進而非通過考核扣績效工資，使員工認可接受績效考核；另一方面通過建立符合實際的KPI指標體系結合員工重點工作任務使考核內容重點突出又具有可考性。
    首先公司要對績效管理進行定位，明確以業績改進為目的的思路，以此為中心進行體系設計。公司人力資源部和中高層管理者要統一業績改進的績效管理思想，人力資源部據此進行績效管理制度的優化設計，充分考慮公司的實際情況和員工的素質，制度優化后要達到制度簡潔有效，操作過程簡化，主管員工易于掌握的效果。比如采取直接上級為考核者的績效經理人被考核者對直接上級負責的考核機制，減少操作環節，考核雙方共同協商確定考核指標，確認考核結果，制定改進措施。通過制度的完善為績效管理提供指導依據和管理標準，讓績效考核有據可依平穩落地。
    其次人力資源部在績效管理體系實施工程須根據工作需要提供必要的宣傳和培訓。一方面在績效管理正式實施前需要就績效管理的思想和操作規程進行大張旗鼓的宣傳和解答，比如通過公司專題會議、宣傳刊物、公司網站、知識競賽、績效管理宣傳周等活動大力宣傳使員工明白考核的目的從內心接受認可績效管理。另一方面需要根據員工素質對員工進行分層級的績效管理基礎知識培訓，可以采取講座、授課、拓展、心得體會分享、讀書會等方式全面覆蓋形成高層垂范、中層重視、基層帶動的學習平臺。
    第三，人力資源部進行牽頭落實公司定員、定崗、定責的基礎工作，完成公司核心業務流程的梳理，部門職能的明確，員工崗位說明書的撰寫。在此基礎上建立企業公司級、部門級、崗位級的三級指標體系，通過梳理將現有指標中的假指標進行清理，有問題的指標進行修正完善KPI指標庫，使考核指標量化可考。根據公司經營計劃和年度工作重點進行層層分解形成各崗位在各個階段的重點工作任務，考核雙方溝通明確考核標準和目標值的確立，同時對考核結果進行確認并明確工作改進措施。
    第四，人力資源部優化現有薪酬結構，使薪酬機制與績效管理相配套形成對員工有效的激勵，提供員工參加考核的積極性。建議在不影響大局的情況下將現有的做減法的薪酬方式調整為做加法的薪酬方式，既以績效考核結果為參考依據又能使員工明確努力的方向。
    最后人力資源部需要對考核結果進行分析，組織召開績效分析會，對績效管理實施過程中表現優異的部門和員工進行表揚，同時對考核中出現的高評現象進行調查、通報和嚴肅處理，同時給予相關人員技術指導確。績效管理是一個不斷改進提升的過程，不可能一蹴而就，公司決策層和人力資源部都要做好持久戰的準備，如此績效管理才能在改進中達到理想的效果，促進公司的發展。