新快報報道：蔡建生《用文化管理改造企業》 新快報 2009-08-11 財智沙龍 　　【新快報財智沙龍 2009年第9期（總33期） 沙龍主題：跨文化的企業文化建設與管理 主講嘉賓：原三菱電機集團（分支機構）執行總經理 蔡建生】 　　■新快報記者 高菲 實習生 莫碧嬋 彭婷 鄒素玲/文 馮雪晴/圖 　　通用電氣前董事長杰克·韋爾奇說過，如果想讓列車快10公里，只需要加一加馬力，而若想使車速增加一倍，則必須更換鐵軌了；同樣地，資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展！文化建設與管理是企業的一條精神生命線，它與企業的發展狀況緊密相關。由于跨文化管理不足，中國企業全球經營一年的損失高達一千個億。這個數據發出警號：必須重視跨文化的企業文化建設與管理。 　　三菱電機以融日本文化、香港英國西方文化和大陸文化為一體著稱，在沙龍上，原三菱電機集團（分部門）執行總經理蔡建生分享了他在三菱電機長達十年的工作感悟而總結出的一套行之有效的企業跨文化建設與管理的方法。他認為，只有加強企業文化建設、進行企業跨文化管理，才能有效地減少企業的內部矛盾、降低企業與本土環境的沖突，使企業的效益得到最大化。 　　文化管理至關重要 　　蔡建生曾就企業的精神文化問題請教過六祖寺方丈釋大愿法師。釋大愿法師說，來寺院的人為法而來，趕也趕不走；而很多企業的員工進入企業為的是利，凝聚力不足，那是因為企業精神文化不足。可見，僅對企業進行經濟方面的管理是遠遠不夠的，文化管理也是極其重要的一環。 　　某外商電子廠伍總有切身的體會，“企業文化好，加班少拿錢！”有良好企業文化的企業，員工加班不是為了金錢，而是為了企業的競爭力、品牌和企業長期發展的愿景。“擁有一千億資產的廣州地鐵公司，其企業管理的核心是‘使命’，在‘使命’企業文化氛圍下工作的員工能真正做到罵不還口、打不還手。” 　　注重經濟管理、缺乏企業文化管理的企業即使獲得短期的效益，最終難以取得長期的發展。五谷道場曾經用兩三年時間就爬升至行業前茅，榮登“中國成長企業100強”榜首，但由于制度文化管理的缺失，丑聞頻爆，董事間意見不合甚至發生暴力事件，短短三年時間企業就破產收場。缺乏文化的支撐，企業的短期收益不過是深淵前的煙霧。 　　“金融海嘯，其實就是企業文化里面的誠信文化的缺失。” 2006年末期的次貸泡沫，是次貸業人員偽造文書、篡改文件，銀行輕易批準貸款有弊的貸款案，經紀公司教導經紀人如何違法犯紀等一系列不誠信行為逐漸積累形成的，它最終搞垮了美國經濟，演變成橫掃全球金融海嘯。而另據有關統計，中國經濟每年由于企業文化建設滯后而造成的損失約6000億元。文化建設已經成為每個企業必須面對的課題。 　　“溶血”失敗教訓慘痛 　　1985年標致汽車落地廣州，廣州由此開始汽車工業的逐夢之旅。但這個先鋒企業在12年的歷程中卻累計虧損了10.5億元人民幣。最終法國標致將其在廣州標致22%的股權以1法郎的標價轉讓給了中方，撤出廣州。 　　蔡建生認為，廣州標致的失敗是企業文化“溶血”現象造成的。廣州標致的致命傷是企業沒有進行有效的跨文化管理，企業內部在理念、制度和操作上存在的東西方文化差異形成“溶血”現象，嚴重阻礙其發展。 　　在理念方面，工業剛起步的廣州有著帶動汽車工業、地區工業發展的價值觀念和目標，而領導企業的法方只是想轉移法國標致的危機，帶著短期獲利的愿景。同時，中國員工在欠缺規章制度約束和競爭壓力的環境下容易養成惰性，因此他們難以適應法國苛刻嚴謹的工作方式以及高技術、大規模生產的工作環境。 　　企業忽視內部東西方文化沖突帶來的種種問題，最終會導致文化“溶血”的形成，企業經營的徹底失敗。法國標致深刻反省，2004年其全球總裁圣儒表示，要吸取廣州標致教訓，和中國的大型企業合作，保證產品設計、生產和銷售方面的優勢；向中國市場推出最新的、先進的車型；建立良好的銷售服務網絡。 　　跨文化是一種常態 　　蔡建生強調，只有在一個家庭里長大、性別相同的10歲以下的雙胞胎才處于同文化狀態，在企業中也是如此，不同的分公司、不同的部門、不同的小組中其實也存在著不同的“潛在文化”，因此，“跨文化是一種常態”。跨文化存在于人與人之間、部門與部門之間、客戶與企業之間…… 　　在中國，企業家與職業經理人的文化融合問題顯得尤為重要。一般來講，中國的企業家受中國傳統文化土壤影響較深，而大多數職業經理人受的是西方教育。中國傳統文化土壤怎樣能很好地融合西方的職業經理人制度，對于中國企業一直是個難題。“如果這方面做得好，企業將會事半功倍。” 　　同時，企業內不同部門之間企業也存在著文化的差異。三菱電機當年率先獲得變頻空調的技術，但在變頻空調推廣時，由于營銷部門和客戶服務部門的文化不同而缺乏溝通，使得產品推廣不開，造成企業整體利益的損失。蔡建生用這個親身經歷指明，部門之間需要企業文化作為潤滑劑，進行跨文化管理。 　　四大法寶八個階段 　　蔡建生認為，企業文化建設包括八大階段：成立企業文化創建項目小組、召開企業文化創建動員大會、企業文化診斷分析、精神文化（MI）設計、制度文化（BI）設計、物質文化（VI）設計、企業文化設計成果試運行、整改階段以及企業文化全面導入階段。 　　在八大階段實施的過程中，要注意方法和工具的運用，因而蔡建生提出了跨文化管理的四大法寶：首先要建立信任，通過正視、了解、理解一步步建立信任；然后識別不同點、相似點、相同點，抱著求同存異的態度做事；再次要排解障礙焦點，避免誤解和摩擦；最后把握平衡點、應用點、適合點、中立點、融合點以及驅動型的雙贏點。四大環節環環相扣，便能有效地進行跨文化管理。 　　福州煙草公司曾根據這個理念，制定了一套企業文化管理的321模型，體現了企業管理的三個層次：文化管理、科學管理、傳統管理。三者有機結合，由計劃、組織到控制，對企業的愿景和價值觀進行跨文化整合管理，進而使企業的利益持續穩定增長。 　　聯想并購IBM失敗經歷警示 　　精彩案例 　　“倉促確定效應”在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團隊活動中，因為忽視了文化差異的影響，行動之前沒有花足夠的時間來考慮、沒有準備足夠的資源來應對可以使工作順利完成的、相互作用的各個因素，只是倉促地用很少的時間或資源試圖解決表面看來十分簡單的，但是實際上很復雜的大難題，致使活動效果不佳或工作出現偏差。 　　聯想并購IBM個人電腦業務后倉促更換CEO，造成2008年一億多美元的虧損，就是“倉促確定效應”的典型例子。國際并購應該充分做好文化整合的工作。具體這次聯想并購IBM PC的跨文化整合可以有三個方向：第一是以聯想自己文化方面為主；第二是向對方IBM文化方面傾斜；第三個方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個階段推進：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經過融會、融滲、融合和融生各個階段，最終實現共同文化管理。 　　其他企業要吸取教訓，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花時間尋找理念相近的合作人”來閃避“倉促確定效應”，使企業在跨文化管理中獲得更大效益。 　　以開放的心態做企業 　　主持人語 　　不同的文化放一起，如果重合達到70％以上的是“同文化”，達不到的就是“跨文化”。許多企業因為員工來自天南地北，不同文化的共處就可能產生沖突的現象便成為一種常態。往大的方面說，是中西文化的沖突，這種情況在外企里常見；往小的層面看，中國這么大，不同省份的文化也有差異。企業如何建立一種跨文化的企業文化，以適應這種企業環境，不能不是現代企業管理中的一個新課題。 　　蔡建生老師從管理方法與管理工具的角度，與沙龍聽眾分享了自己對跨文化的研究心得，他還引用了中國宗教事務局葉小文局長的觀點：“我們要建立中華民族文化為根本的文化，西方文化也要本土化，跟中國文化相適應，否則就是洋教”，顯而易見，在中國辦企業要突出傳統文化的作用，不少能在中國成功發展的外企，都是較好地融進了中國文化，適應了中國的社會。 　　拒絕“文化血溶”，以開放的心態做企業。