蔡建生：《外國的跨國公司為什么會“出事”？》 　　（《中國經營報》文章） 　　外企近期出現了一些不光彩的事件，這與人們印象中的外企“優秀企業文化、先進管理、按照國際慣例辦事”不相符合。但是，若從跨文化角度比較：外企的文化與本地的文化、外企與國內企業的關系，會發現有幾個因素能直接誘發外企發生這類負面事件。 　　公司發展階段不同 　　市場經濟的企業組織，“公司道德、商業倫理”發展過程由初級到成熟分為5個階段：非道德型組織、法制型組織、反應型組織、建立道德型組織道德型組織。 　　從企業組織的“公司道德”發展階段方面比較評議，發達國家的大型跨國公司是在比較成熟階段，以及其他多方面也較為強盛，總體占有優勢。而中國企業的“公司道德”水平一般在初級發展階段。 　　客觀上，外企與國內企業的交往顯然是不同級別、不同標準、不同條件的交往。正因為這樣，外企在商業運作中自然有較大的運動范圍和選擇空間，如果他們在經營過程中疏于自律、不緊守公司經營文化理念，為贏利而不嚴格遵守公司的制度規定，其行為所造成的不良影響是相當大的。 　　偶爾，為了獲取利潤，為了追求目標，他們復制以前的經驗記錄，即在“公司道德”發展由初級到成熟過程積累的負面經驗，以“始作俑者”角色帶頭運用、移植“不太道德”的、操作起來更具隱蔽性的商業手段，以達到獲取暴利目的。例如選擇“在灰色區域行事”，這比“做所有能做到的事”更為穩妥、更易于被合作伙伴接受。 　　派駐干部水平參差不齊 　　一流公司未必派出“一流”干部。發達國家的海外直接投資理論明確提出：核心技術保留在總部，二流技術、二流生產線投向海外。與此相對應的人員安排，也實行一流人才在總部主持大局，“非一流”人員往往成為輪流外派的對象。一些公司因此會安排這類人員駐海外分公司，他們包括：只有某一方面有特長、快要退休的干部、富裕人員或政見異己。這類“下放干部”往往沒有在當地分公司積極地傳播公司的企業文化。 　　再有，中國市場新發展、情況特殊和成長快。因時間短促，一些公司未能培養出“懂中國”、完全勝任的人選，只能派出近似標準的干部。中國市場的復雜性，連美國通用電器公司前CEO韋爾奇也詼諧地說“我不懂中國，所以我要退休。” 　　還有一類“大公司小文化”。派往中國的干部有些是從子公司選出，如從“大中華區”、“亞洲區”、“亞太區”等中國內地周邊的子公司調派。因為從語言、市場環境和風俗習慣等考慮，他們對情況較為熟識，比總部人員較為容易適應。但是，不足的是這類子公司的企業文化較薄弱，如企業文化建立是按照當地標準、子公司需要，而不是跟隨總部的國際一流標準制定，幾十年來自成一體，與總部企業文化有區別。 　　“情、理、法”序列有別 　　一些外企忽略了在中國發展要適應當地文化，本國的文化要與中國的文化對接，經營管理模式要相互耦合。而簡單地以法律為依據辦事情，沒有違反法規就可以。實際上，往往一些事情即使沒有違法，但會因不合國情、民族之情和人之常情，直接影響或妨礙商業計劃和目標的實現。 　　“情、理、法”三者是構成經營管理模式內在的邏輯結構和基本框架；中、日、美三國，以情、理、法為特質的有機統—，在本質上是同三國的文化特質相適應。對此，有一種概括說法：倫理經濟用情，效率經濟明理，契約經濟執法。 　　中國以“情”為特質的經營管理哲理。“情→理→法”，構成為中國經營管理的發展序列。中國經濟是倫理型市場經濟，文化是倫理型文化，管理是倫理型管理。顯然，這是不同于美國，也不同于日本的經營管理發展道路。 　　日本以“理”為中心的經營管理模式。“理→法→情”，在日本經營管理的發展中較為典型。 　　美國以“法”為重心的經營管理。“法→理→情”，是美國構建現代經營管理的基本程序。 　　由此可見，外企除了本身的經營管理模式要有機統—、正確序列之外，還應當再與中國的“情→理→法”序列模式耦合，如果耦合偏差就可能會出現以上所講的“廣告負面事件”。