在設計制度之前,首先管理者要自問三個問題:一是制度是不是越多越好?二是制度是不是要力求完美?三是管理者要做什么的?

     要回答第一個問題,先來看一個案例.

      哪一家公司會成功?

     A公司每于早上八點鐘上班,遲到罰款,統一制服佩戴胸卡, ,每年組織4次旅游,定期休假.B公司上午九點上班,辦公室可以自我布置,員工上班時間可以出去理發\游泳,員工可以干點私活;公司上班沒點,員工可以隨時來上班,上班時可以帶孩子和狗來,上班度假也不扣工資.請問以上公司哪一家會成功?很多人會說是A.那讓我們揭開迷底.

     答案是:A倒閉的金正,B微軟.C谷歌.假如谷歌是A狀態,那就沒有谷歌.如果富士康和維柴是C狀態,那肯定得倒閉.企業選擇什么樣的組織形態和管理方式取決于企業的行業特點,員工特征和所處的成長階段.不同的時代,不同的類型的企業,所處的發展階段不同,對于管理制度的要求也不同,所以,企業的制度不是越多越好,而是最適合管理的實際需求最好.

     第二個問題,制度是不是要力求完美?

先回顧一下歷史,達爾文在出版<物種起源>時,其實他已經寫好這本書已近十多年了.為什滯后這么多年才才公開發行?是他一定要修改到完美無缺才要公布于眾嗎?其實不是,主要的原因是當時的社會意識形態,其實是無法接受達爾文的物種進化的觀點的,這本書的出版相當于顛覆了整個主流社會的思想觀點,因此,延遲出版是達爾文不得已的折衷決定.所以我們制定制度也要注意這一點,任何完美的事物只出現在人的想象當中,所以對于一則制度,不要寄予取得所有人的滿意.市場競爭中有一個病態競爭理論,說的是任何一個產品或品牌不是十全十美才能夠生存下來,它是相對的,只要比競爭對手好一點就能活下來,所以說你有多好不重要,重要的是你比競爭對手好多少,如果你很好,但是競爭對手比你還好,那你也得讓道.所以我們在設計制度時,切忌求全責備,符合實際,解決問題是正道.

第三個問題,管理者要做什么的?

有甲乙兩人分一個蘋果.甲切蘋果乙不同意,乙切蘋果甲不同意,于是兩個人去找經理.讓經理來切.經理并沒有切,而是設計了一個規則,讓甲來切蘋果,乙呢優先取一份,從此甲乙兩人再無不和.這個故事雖短,但是啟示深刻,請問,如果管理者只知道幫著切蘋果,會出現什么結果?給甲切多了,乙會感到不公,給乙切多了,甲會心存不滿意,整個團隊的管理就會出現大問題.所以說,優秀的管理者一定是設計規則,制定制度,并且引導和要求員工遵守制度的人.

回答了以上的問題,我們基本上建立了制定制度的思維框架.那最扣一個問題,制度在企業發展中處于什么地位?

  有人說小公司的發展靠機會,中型公司的發展靠人才,大公司的發展靠制度.我倒是認為不管大公司還是小單位,制度管理都是基礎.小公司的制度管理可以作得簡化,根據業務特點和組織形式進行,制度要簡化,但是流程要細化,制度當中要有流程.對于大公司來說,制度要系統化和標準化,萬科董事長王石曾經說過,有人問我有沒有培養接班人,我說我從來不培養接班人,我建立培養接班人的制度.誰當班長,誰當團長,由制度說了算,由團隊說出算.由此看出,萬科在這些年當中的經理人制度確實解決了企業發展的關鍵崗位繼任者選撥的問題.因此,制度管理是企業法制化的基礎.

同時,管理者不要指望通過一個制度解決企業所有的問題,我曾經在管理咨詢的過程中遇到這樣的問題,營銷副總要求我通過一個績效管理制度解決他目前遇到的業務當中的問題,甚至包括和營銷人員有對立的情況,事實上,一個績效管理制度不能夠涵蓋企業全部的管理范圍,并且它需要其他制度模塊的相互支撐.還有的老板希望實現讓員工在無人監視的情況下自動自發地工作,認為制度解決不了這個問題,企業文化才能夠解決這個問題.試問,如果基本的管理制度都執行不下去,基礎的制度體系都不健全,只靠文化能夠實現基業長青嗎?顯然不能,對于中國企業,從人治到法治是一個艱難的過程,這個過程伴隨著企業的不斷成熟,而將來,如果能夠實現文化治企,至少說明企業的管理成熟度完全達到了一個新層面.