題記：應《企業觀察報》的采訪要求，我就當前技能型人才招聘、培養和使用當中出現的問題及企業的系統建設提出以下的建議。謹供參考。

稍對企業有些了解的人都知道，目前企業在人力資源管理中，招兵選將成了大難題。很多企業采取了種種辦法，比如提高工資待遇，提升員工的住宿和福利水平，甚至有的公司把總部搬到了交通和資訊更加發達的城市，但是依然解決不了招人的困難。在這些人員數量缺乏的崗位人員中，我們會發現企業最難招的是技能型人才。在一些招聘廣告中，我們通常會發現一個鉗工的工資能達到5000元，遠遠高出一個碩士研究生，一個建筑工地上的大工，工資會達到8000元，遠遠高于一個普通白領的工資水平，究其原因，我們發現，企業不缺乏有學歷的大學生畢業，缺乏的是具有某一方面嫻熟技藝的技能型人才。試問，培養一個技能型人才需要付出的時間成本和培養成本有多高？大家想想在上世紀70、80年代，我們培養一個汽車駕駛員至少需要二到三年時間，而且是跟著師傅手把手地教，一年看，兩年練，三年獨立上車，就是這樣的一個培訓過程才能夠造就一個出色的駕駛員。所以說，放眼去看，不管是鉗工、電工、車工、焊工、建筑大工―――這些崗位上的人員全部需要系統的培訓和輔導。這也是現在技能人才稀缺的原因，因為這些年我們的教育全部投入在了培養大學畢業身上，而忽略了技能型人才的培養。

既然技能型人才難以招到，企業就要考慮如何解決這個難題。那我們給出的解決方案就是：招聘初級的人員——進行系統的培訓和輔導——定期評價，促其成長——提供合適的崗位和發展機會。這四個階段其實就是企業的人力資源管理系統的建設，從招—育—用—留四個環節打造一個完善的技能型人才的管理機制。

招，要求我們有一個科學的人員招聘測評系統，讓合適的人進來，所謂合適的人，不是最優秀的人，對于技能型人才來說，更重要的是以下幾點素質的具備：一是基礎知識背景；二是基本的操作技能；三是持續學習的能力；四是內在的素質比如動作技能、協調技能、團隊協作能力。只有這樣的素質能力，才能夠讓我們找到足以進行培養的潛質人員。育，要求我們建立一套行之有效的技能培養系統，這樣培養系統要突出一個核心的中心：就是基于工作任務為導向，以員工勝任工作為根本，以提升整體績效為目標。圍繞著這樣的核心，就要求我們要向德國的職業教育系統學習，建立一套學校教育和工廠技能訓練相結合的培養方式，引進日本豐田引以成功的精益生產的訓練方式，即TWI的訓練方法，通過一對一，通過實地示范，通過自我實踐來完成技能的掌握和熟練，同時也要有培訓的評價和跟蹤流程，建立員工職業技能發展的通道和路徑，讓員工能夠在其中主動學習，自我挑戰。用，其實就是對員工的合理使用，是不是把他放在了合適的崗位上，是不是給予員工合理的激勵，是不是給予員工保證其安全工作的保障？是不是在員工的發展方面有相關的政策支持？這些問題正是用好人的根本體現。最后一個環節，就是留。算一算，我們留不住一個員工成本真是很高，一、流失一個技能型人才的成本是其年薪的1.5~2倍；二、意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；三、流失一個技能型人才至少要付出 4個月工資的招聘費用，主要是機會成本，五可能會產生超40%的失敗率；通過這樣的衡量，不劃算的事情盡量不要做，所以企業要建立正確的用人文化要重能力而不是唯學歷論，要重實際而不是看簡歷。說到這里，其實我們看看阿里巴巴就明白了，在這樣電商企業里，都提倡重能力不重學歷的用人導向，作為制造業的企業，更要深入地貫徹這樣的理念，基于此，建立一套留人的措施，比如金手烤 、金板凳、金飯碗等等，讓技能型人才在企業里生根、開花、結果，并且經過他們的傳幫帶，結出更多的果子來，這說明技能型人才的管理系統就成熟了。