題記：近期一直在開發績效管理的課程，感覺對于績效管理這個課題，如果僅僅從常規的建立體系的技術角度去講這個課程，其實對于很多管理者來說意義并不大了，因為大家經過管理實踐和不斷的學習，已經掌握了績效管理的常規方法和工具，現在我們面臨的是從一個更高很寬的角度來思考績效管理體系在企業管理中的作用，從企業文化、企業戰略和員工內在激勵的角度來思考如何讓績效管理發揮最大化的效能。

什么是戰略導向的績效管理體系？第一，績效管理體系能夠承接企業的戰略，能夠為戰略目標的實現起到層層推進的遞進作用；第二，戰略導向的績效體系關注的不僅僅是財務指標，更多的是那些非財務性指標，例如滿足客戶需求的能力，持續成長和學習的能力，內部流程的效率提升等等。說白了，以戰略導向的績效體系，不但要解決企業當前經營目標的實現，更要持續實現企業當初設立的使命、愿景和戰略規劃。具備這兩點，才可以稱之為戰略導向的績效管理體系。

但是在現實中，我們的企業往往陷入了績效的泥淖。分析一下中國企業目前的績效管理存在三道分水嶺：一績效考評的階段，主要的工作就是打分，而且打分的依據與企業的經營績效、團隊的目標并不關聯，考的只是員工能不能按時來，能不能遵守制度，能不能完成工作計劃，但是工作計劃中的事項往往與公司期望的全年重點目標脫節。二是建立了基本的績效管理體系，能夠完整地實施績效管理的四個階段，從目標設定及計劃制定，績效監控，績效考核實施到績效面談及結果的應用，應該說，做到這個階段的企業管理比較規范，體系也比較健全，但是問題也多多，特別是績效管理，不做不行，做了也不行，有點像雞肋。第三個階段，是具有強力執行績效管理的文化，把績效管理作成企業戰略實現的有力工具，企業的經營目標、對客戶的承諾以及未來發展的目標都通過績效管理來達成，這樣的企業，往往管理層的思路很清晰，能夠準確地識別出影響企業成功的關鍵因素，果斷地制定牽引、控制其產出的指標體系，并且領導團隊成員全力以赴的落實。

綜上所述，我們很多企業其實處于第一和第二個階段，當前我們通過培訓和管理咨詢要解決的重點也是這兩個階段的問題。但是為什么要講基于戰略導向的績效管理體系呢？我認為對于企業來講，如果想實現做正確的事情并且正確地做事，最好的管理方式就是以戰略為導向構建績效管理體系，而且相對于前兩個階段來說，達到第三個階段會既省錢又辦大事。為什么，如果我們對員工的管理，能夠達到自我管理和自我控制，將會創造多大的績效和價值？杰克韋爾奇說，GE雇傭的不僅僅是三十萬名員工的雙手，更應該激發三十萬名員工的大腦智慧，那是多么巨大的創造力！有人說：三流老板用錢激勵員工，二流老板用“錢+發展/愿景”來激勵員工，一流老板會用“錢+發展/愿景+享受工作”來激勵員工。而領袖更會用“我是來支持員工做事業”的高度來激勵員工。金錢很重要，但員工的感受更重要，不要讓員工感受到只有金錢，否則再多的錢也不夠。其實對員工的激勵，起初是生理、安全和社交的滿足，真正讓員工揮創造力，最終要建立激發員工的自我管理和自我實現的一種機制。

但是要建立這樣的一個體系，絕非易事。讓我們來看一個經典的案例，績效管理體系為什么在這樣優秀的一家公司會遭遇失敗。2006是索尼創立60周年，很多人說這顆璀璨的鉆石已經失去了光彩，充滿污垢。為什么？績效主義毀了索尼。通過了解索尼內部人士的說法，他們認為是績效考核讓公司的“激情集團"消失了，激情集團之所以出現是因為員工工作最重要的條件是基于自發的動機，面不是外部給予的動機，比如說賺錢或者升職等等，一旦把工作直接與外部激勵掛鉤，員工內心的激情就消失了。同時，績效考核也讓員工的挑戰精神消失了，1995年索尼就成立了專門機構，推行績效考核，制定了詳細的評價標準，根據對每個人的評定確定報酬，也就是你努力干我就給你加工資，那么以工作為樂趣的內在自我激勵就受了抑制。為了衡量業績，工作結果要盡可能量化，量化就需要付出大量的精力來統計業績，真正在工作上付出的卻成了敷衍，甚至很多人為了完成業績目標，都只接受相對容易的目標，挑戰精神自然消失了。而且由于個人業績決定部門業績，各個部門為了部門的報酬得失，相互拆臺，各自為政，都想辦法從整體利益中為本部門撈取好處，造成了本位主義的蔓延。

面對這樣的一種現狀，其實讓我們很困惑，了解日本企業發展歷史的人都知道，索尼在創業之初是十分優秀的企業，他的創始人井深大先生在創業之初就提出了“建立理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這樣的一種企業精神，競然在推行績效主義后消失了，更讓我們不得其解的是井深大曾經說過一句很厲害的話，“工作最大的報酬是工作本身”，這句話激勵了無數青年才俊為索尼獻上智慧。這樣的一種文化也消失了，難道是績效主義惹的禍？這其中的原因究竟是什么?請看思考二！