顯然，這個公司的內核發生了變化，它最核心的價值觀和文化發生了變異，也就是說，當年井深大和盛田昭夫倡導的企業精神已經不復存在。所以說索尼推行了績效主義才走上了下滑陷落之路，其實是不公允的，也是不符合事實的，分析根本原因，事實上卻是企業家初創精神的失守導致了績效主義在索尼的陷落。

也許有人不同意我的觀點，那我再講一個案例。都說大和民族提倡和為貴，忠誠穩定的體統，但是這種保守的做法日益成為阻礙企業進步的絆腳石。都說喬布斯是蘋果的靈魂，索尼的第一代靈魂井深和盛田離開后，在第三代領導人的選擇的上出現了一個用人的問題。久多良木是索尼Play Station游戲機的創始人，在高端技術人才輩出的索尼公司，他堪稱是一位奇才，至今也被業界人士稱為不可多得的天才。他率領索尼打入了任天堂最為強勢的游戲市場，將索尼的市場銷售額從零提升至1萬億日元。后來，升任索尼副總裁，但在2005年，出井伸之將包括久多良木在內的6名董事卷入了辭職事件中，這被稱為“索尼政變”。久多良木被免去索尼董事，可謂壯志未酬，因為只差一步，他就有可能接替出井伸之出任索尼總裁了。在索尼全體董事辭職的記者會上，當被問及“為何沒有讓久多良木當總裁”時，出井伸之回答“兩人最大的區別就在于，中缽是一個好的聽眾，是在聽取各種意見后自己進行總結，能認真總結自己的意見。中缽是一個能聽取多方意見后做出正確判斷的人”，而久多良木的自我為中心、怪異、過于冒險、偏執顯然無法得到眾多董事會成員的認可。當時，索尼內部在流傳著這樣一種說法：“為了讓雄心勃勃的久多良木退出，大家選擇了共同辭職。”索尼排除了強調自我、樹敵較多的久多良木，選擇了適合擔任調整角色的中缽。我們無意去評說誰更適合索尼，但是這個選人的結局卻說明了技術至上，創新求變的企業精神的滄落。

回到我們的主題，可以說績效主義在索尼的失敗，不是因為績效主義不好，而是因為索尼失去了一片培育績效機制的沃土和文化。目標管理有四個原則：一是主張在整個過程中實現自我，即實現管理中的自我控制和調整。它是一種自覺的管理，自覺的核心就是對人性的關注，以目標來激勵人，盡量發揮人的能力，在目標的執行過程中給予員工一定的權限不任意干涉，鼓勵員工以實現自我的方式實現目標，也就是讓主動工作代替被動工作，這才是目標管理的真諦。在這樣的機制下，員工會發揮自已最大的智慧和激情，不斷地創新，不斷地挑戰自我，面不是只愿意接受相對容易完成的目標，甚至敷衍工作，那就失去目標管理最基本的功能，因此索尼激情集團的消失其原因顯然不在于目標的設定。第二個原則是目標管理鼓勵全體員工參與管理，都成為管理者集團中的一員。這就強調了充

分發揮各一個員工，每一個團隊的主動性，打破本位主義，充分民主，去掉命令、指揮、干預和獨斷，尊重目標執行者的意愿，能夠做到這一點就會讓為自為政的本位主義消失遁形。第三個特征，目標管理是對成果的管理，是對成果實現的程度進行評價。這是對企業績效目標的理性管理和控制，因此績效監控體系必不可少，企業必須建立強大的數據監控前臺和后臺支撐，確保從員工、部門、統計和會計部門，最后到管理者都對績效數據真實及時的掌握，才能夠確保考核的落實。所以合理的設計監控系統是保證考核實施的基礎，索尼所謂的大量的統計工作導致員工無法集中精力工作，其實只是一種借口，真正的績效管理作得好的企業，這一環是必須要有的，強力打壓持有統計工作影響了正常的工作進展的負面思想顯然是績效落地必須的手段。第四個原則，績效管理是持續的溝通和反饋。其實這也是我對績效管理多年實踐的感悟——即績效考核的實質只有兩點，第一點是持續的反饋溝通，第二點是在第一點基礎上的經營檢討！ 離開信息充分平等的溝通，導致的是信息失衡之后的混亂和猜忌，員工特別是成就導向型員工是非常希望及時得到績效的反饋，哪些是基層的員工也期望自已的努力付出能夠得到認可，所以管理者對于下屬工作的輔導和支持決定了員工的努力程度，同樣，管理者對于下屬績效結果的公平合理的評價也是保證績效體系能夠持續推進的基本條件。

以上僅僅是我們對索尼績效主義失敗的原因剖析，那什么是戰略導向的績效管理體系建立的基因系統，請看思考三！