問題：

    我是某公司老板。原先自己作員工時，有時長達半年都發不下工資，那時最大的心愿就是單位能夠按月發放工資；當自己無奈下海創辦公司后，因為深有體會，所以從不拖欠員工一分錢的工資，并且以自己做員工時的心態管理公司，最大限度地為員工考慮。

    公司業務還可以，銷售額幾乎每年都要翻一番。為了讓員工有歸屬感，我出臺了一些很有人情味的制度，如內勤人員和銷售額掛鉤的激勵制度、內部制訂的培訓師制度、假期儲備制度、無風險投資制度、發展優秀員工成為股東、成立工會、按事業單位進行福利發放、辦理統籌保險等，每年還拿出大量人力物力財力對員工進行培訓學習。

    但我發現員工開始出現變化，有的員工是不是被“寵壞了”？個別員工新來的時候，非常優秀，整體表現是“識大體顧大局”；但在取得了一些成績之后，就開始和公司斤斤計較，連蠅頭小利都不放過。雖然拿著不菲的收入，但只要公司政策有一點不順他的意，就會不停的和公司討價還價，只管爭取個人利益最大化，否則就鬧情緒，搞小集團，甚至“尥蹶子”！

    想想自己當年，何曾敢有“尥蹶子”這種舉動？那是“大逆不道”的啊。

    我不明白，自己究竟錯在哪里了啊？平時對員工所進行的團隊教育怎么沒效果啊？非得把自己變成一頭“披著羊皮的狼”，把公司治理得氣氛嚴肅一點，員工才能聽話嗎？所謂“鐵打的營盤流水的兵”，我一直渴望所有的兵都能夠成為營盤的一分子，和公司共同發展，公司真正做大了，“大河有水”才能“小河滿”啊。員工把利益都拿走了，但公司不能可持續發展了，平臺沒有了，這是明智的行為嗎？

    為什么會造成今天這種局面呢？請薛老師指點。

薛老師意見：

    看得出來，你是一個很有人情味的老板；也能看出，目前你的公司規模還不大，但如果期望公司再上一個臺階，必須從“人治”延伸到“法治”，從“老板管理”進化到“文化管理”。

第一，績效考核要加強，獎懲力度要加大。

    明確關鍵崗位的職責，界定完成任務的標準，盡量把核心的工作內容數據化、標準化、流程化，形成書面資料，充分運用表單等工具，對工作成果進行簽字確認，而不再僅僅口頭溝通；獎勤罰懶，獎優罰劣，獎和罰的差距要拉大，獎得興奮，罰得心疼；允許你多拿錢，鼓勵你拿更多，但你必須做出好東西來；如果你無所事事，或者做出來的成果不符合標準，不但拿不到錢，還罰得你心驚肉跳。

    收入和績效掛鉤，斤斤計較、討價還價的可能性就會降低。但績效和薪資的核算，往往很具體、很繁瑣、很復雜，甚至很頭疼，如果不能做得很精準，那就先理出個頭緒來，宜粗不宜細，弄出個條條框框，以后再完善、細化；在考量工作內容和工作標準時，要抓大放小，抓住核心要素，也就是KPI指標，不能關注了芝麻忽略了西瓜；通過發揮績效這根“指揮棒”的作用，把員工的眼球聚焦到企業期待的工作任務上。

第二，激勵的政策不能惠及眾生，優秀者享受，平庸者靠邊。

    除了五險一金等福利政策，必須人人享受外，其他企業自定的福利政策，國家沒有規定見者有份。某些激勵政策，沒有必要、也不應該全員共享，應該是“有條件”享受。

有的企業規定，年度優秀員工可享受公司安排的旅游活動；本單位工作三年以上的，可以享受探親休假；本單位工作五年以上的，可以享受購車補貼；中層干部，可享受公司提供的購房貸款；核心技術骨干可享受公司股份期權，本單位工作三年以上的核心技術骨干，可享受公司年終分紅、或公司贈送的股份；等等。

    人人享受，看似公平，其實是最大的不公平。打擊了優秀者的積極性，滋長了平庸者混日子的觀念，優秀者的價值沒有受到尊重，混日子的家伙倒是如魚得水；久而久之，公司提供的福利也沒人珍惜，大鍋飯形成了，大家一起混日子。

第三，激勵的措施要讓對方感興趣，激勵的手段不能一步到位。

    青島人喜歡吃饅頭，南方人喜歡吃米飯；如果你宴請青島客人，拼命地給他加米飯，他怎么吃也覺得不飽；如果你宴請南方客人，拼命地給他塞饅頭，他吃一個就再也不想吃了。

你的激勵措施，是否是員工想要的呢？假期儲備制度，對一心想多工作、多掙錢的人來說，是無效的；無風險投資制度，對囊中羞澀、還貸壓力巨大的年輕人來說，是無效的；發展股東，對于看不清你企業前途、對你企業沒信心、或者朝思暮想企圖自己做老板的人來說，是無效的。

    當下他最想要的，你給他，激勵的力度最大。而不是你有什么就給什么。

    另外，人性的弱點就是懶和貪，而這弱點是周期性爆發。世界上沒有任何激勵手段可以一勞永逸的，不要指望所有人知足、感恩，所謂的知足、感恩也是暫時的，所以激勵手段要臺階式的與時俱進。一步到位、掏心掏肺，當你沒有什么可以掏的時候，必然是失望和不滿。

第四，努力給員工創造安全感的同時，也要進行危機感教育。

    公司不是福利院，沒有容留、養活社會人員的義務。公司是有利益追求的經濟體，公司希望每個成員都能為之創造價值，如果你不能為之創造價值，公司有權利讓你離開。

婚姻是搭伙過日子，公司其實也是搭伙過日子。婚姻的一方必須向配偶表示忠誠，同時婚姻也要求配偶履行責任和義務，否則日子就過不下去。公司為員工創造安全感是應該的，但隱約地也要求員工為公司做貢獻，否則日子也過不下去。

    確切地講，對于有價值的人，永遠是安全的，公司不但不會解雇他們，還會保護他們；對于不能做貢獻的人，公司不但不同情他們，還要解雇他們。

    果你的企業薪資、福利很有競爭力，完全可以實行末位淘汰機制。GE的活力曲線，非常經典，已經被很多企業借鑒。危機管理，既能給企業帶來活力，也能給優秀者一個交代，對于被淘汰的人來說，也不見得是壞事，可以激發他們的斗志，認清自己的價值，有利于職業生涯的進一步發展。

也就是說，告訴所有員工，公司容留你是有底線的。

第五，除了提供物質條件，還有進行價值觀教育、團隊文化建設。

    你的員工為什么會斤斤計較、討價還價？為什么會鬧情緒、搞小集團、尥蹶子？這跟他們的心態有關系，跟他們的價值觀有關系，跟公司的工作氛圍有關系。

    如果在你的公司里，經常宣揚敢負責、敢擔當、付出總有回報的精神，及時表彰敢負責、敢擔當的行為，對于付出者總能給予當事人想不到的驚喜、物質上的獎賞；你作為老板，在大會、小會上不厭其煩、不遺余力地倡導多做貢獻、反對斤斤計較；并且樹立幾個典型，讓“雷鋒”不吃虧、“焦裕祿”不受窮，讓“雷鋒”有榮譽、“焦裕祿”很自豪；慢慢地，多做事、敢負責的思想逐漸成為公司成員的主流思想，斤斤計較、討價還價就沒有市場，誰再斤斤計較、討價還價就會被別人看不起，良性行為蔚然成風，健康氛圍就形成了。

    所謂價值觀，就是每個人對事物的判斷標準，什么是對、什么是錯，什么該弘揚、什么該反對；根據你的表述，你的團隊里的一些成員，他們的價值觀是錯誤的，所以才有“鬧情緒、搞小集團、尥蹶子”等表現。那么你就要開展團隊文化建設，讓大家參與，引導大家進行討論，“鬧情緒好不好？”“搞小集團該不該？”“尥蹶子傷害了誰？”；開展活動的形式可以多種多樣，讀書、演講、拓展訓練、請專家講師介入等，充分利用團隊骨干的力量，樹正氣壓邪氣；還可以把企業愿景融入進來，如果價值觀趨于統一，團隊目標相對清晰明確，即使有壞人也不敢興風作浪。

    總之，你的困惑也是所有發展中企業都會遇到的問題，任重而道遠，路漫漫其修遠兮，上下求索。