問題1：

    我是一位人力資源部經理，我們公司從事軟件開發與銷售的業務，現有員工將近400人。為了適應新業務發展需要，高層授意我開展員工培訓工作，并要我重點抓、親自抓。我參照國內某知名IT公司的做法，制定了全面的培訓計劃，獲得了高層的批準，并得到了計劃經費35%的啟動資金。

    但是，在該培訓計劃的具體實施中陸續遇到多重阻力。高層在劃撥培訓啟動資金后便不再審批任何培訓經費，造成培訓經費緊張，無法按照培訓計劃的要求開展全方位的培訓工作；在公司內部，市場部和銷售部的部門經理以業務繁忙為由，多次婉拒在工作時間內參加培訓；員工認為培訓計劃中提供的培訓課程不符合實際工作需要，參與培訓的積極性不高，更談不上取得預期的培訓效果。我只好利用有限的培訓經費，著重開展新員工入職培訓，由人力資源部講解公司現行的規章制度。半年后，高層認為我辦事不力，要求我重新制定培訓計劃，構建真正有效的培訓體系。而且我感覺到高層在暗中醞釀撤換我。

    請問：我那么努力地想把工作做好，為什么大家對我不認可，我錯在哪兒了？如何開展培訓，才能達到顯著效果？

問題2：

    做培訓這么長時間以來，現在很困惑的就是如何收到成效，想向您請教下。

    現在的課程，說實話，課堂效果大家都覺得還是不錯的，聽聽很激動，聽完沒行動，訓后的評估和落地轉化非常的困難；受訓員工的效果評估和跟進，本來是其主管負責來做的，關鍵在于主管自己都不能去改進，連評估報告和改進措施都不愿意去寫，我自己親自去跟進也不現實啊。請薛老師指點一下？

問題3：

    我是某公司老板，派了5個人參加你的公開課，回公司后我他們：“感覺怎么樣??？”，他們說“很好”“很好”，但時間過去20天了，我沒看到他們身上有什么變化，怎么回事？

薛老師意見：

    培訓和廣告相似，很多老板都知道，廣告投入的費用有50%是浪費了，但不知道浪費在什么地方；培訓的費用起碼也有50%是浪費掉的，有的甚至浪費更多。

首先：要弄明白企業為什么要培訓，培訓的目的和價值在哪里。

    培訓的定義：是通過正式的、有計劃的或優質的方式，由他人傳授或啟發，而不是自我摸索，獲得與工作要求相關的知識和技能、解決問題的態度和方法的過程。

培訓的目的：培訓是一個多贏的過程；對員工來說，可以通過培訓，清楚地知道自己的價值觀，改進自己的工作態度，提高自己的工作能力，實現自我價值，為職業生涯的發展獲取能量；對于企業來講，通過有針對性地灌輸理念和提供工作方法，提升員工的個體工作技能，提高整體團隊的協作能力，從而實現企業的目標和戰略?！?/span>

    過去有種說法，培訓是對員工最好的福利，這是針對員工謀生能力、職業能力而言的；對企業來說，培訓更是必不可少的一項管理手段，通過該手段和其他管理手段綜合運用，改善員工行為，最終實現企業贏利和發展。

    對于解決員工的責任心、工作態度、合作意識等問題，培訓的效用猶如舒筋活血、保健按摩，不太容易量化對比；對于解決員工的操作技能、操作流程、動作優化，培訓的效用猶如打針吃藥、刮骨療毒，能立竿見影，可以量化對比。前者是解決價值觀的問題，屬于企業文化建設的范疇，要宣講、引導，讓員工參與、認同，從而發生行為改變；后者是解決微觀動作的問題，要練習、輔導，從而形成優質的行為習慣。

    既然目標是改變員工行為，就要搞清楚員工行為“現在是什么”、“應該是什么”；要把出發地、目的地弄明白，就必須調研。盲目地跟風、效仿其他企業的培訓做法，絕對是天大的錯誤。世界上沒有兩個相同的企業，也沒有兩支相同的員工隊伍，借鑒經驗是可以的，東施效顰不可取。

第二：沒有調研的培訓，肯定是失敗的培訓；調研花的功夫越大，培訓效果越好。

    為什么很多人不愿意參加培訓？根據我的經驗，他們對培訓的認識是：第一感覺沒用，第二感覺沒時間，第三感覺沒趣味；而他們之所以有這樣的想法，是因為我們的調研沒做好。

    由于企業員工素質參差不齊、崗位不一，培訓需求各異，因而不能全員開同一個“藥方”，全員同喝“一罐藥”。對癥下藥的培訓才能解決企業的問題，這就需要開展培訓調研。

    確定調研參與者：讓任職者本人和上級一起參與，人力資源部起組織和協調作用，這是因為對具體崗位的需求，任職者和上級是行家，他們對崗位知識要求相對清楚，而上級在場，可以進行有效的補充；同時，也可以避免人員盲目提要求、盲目培訓的狀況。對于比較復雜的技術性、管理型崗位，還可以有相關的技術專家或咨詢顧問參與，這樣了解的信息會更加真實。

    設計合理的調研流程：首先要根據企業的戰略發展、崗位技能需求、人員績效差距等，了解人員應該掌握什么知識技能；然后分析人員現在掌握的程度，還欠缺什么；下一步就是對人員需求匯總整理，按照輕重緩急排序；最后就得出人員真正的培訓需求。當然，這其中每一步都可以繼續細分：人員需求包括知識、技能等，知識里面可分專業知識、相關知識，技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。

    匯總不同人員的共性差距，形成企業總體的培訓需求，根據需求設計，就可以形成企業分層、分類的培訓課程體系。如按職能分：銷售系列、生產系列、技術系列等；按人員職位層級分：基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據人員的類別層次有針對性培訓，就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現象。對人員的共性需求，企業集中重點培訓，而對人員個性差距，根據具體情況，采用小班輔導、自學練習等方式來解決。

    調研的目的是解決學員三個問題：培訓內容是你想要的，對你有用的；開展培訓的時間，是征求你意見然后敲定的；培訓的形式和趣味性，是你參與共同設計的。

第三：自己是培訓供應商，學員就是我們的客戶，努力把培訓的過程服務得盡善盡美。

    什么是精品課程呢？在用友大學田俊國看來，一門精品課程一定要經得起五個維度的考驗，即課程的目標、內容、形式、邏輯和過程。第一，課程的目標必須是和完成任務緊密結合的表現性目標；第二，內容要緊貼業務需要，還要進行專業分類，不同內容用不同的方式傳授；第三，形式要創新，要采用多樣的形式來發動學員充分參與，調用群體智慧，只有學員深度參與了課堂過程，才能把課堂知識內化成自己的；第四，邏輯是課程的主線，邏輯要簡單，有力，課程結束后大家能記得住；第五，過程就像音樂的旋律，要對整個課程的節奏進行設計，既要照顧到成年人生理和心理的特征，也要考慮內容的起承轉合與跌宕起伏。

    有了好課程，還需要好的組織實施。

    許多企業按照需求組織了一場培訓，經常會發現因考慮不周、缺這少那，造成培訓效果不好。這主要是由于不注重培訓細節，導致期望很好的培訓以失望收場。

    講師選擇：講師分內部講師和外部講師兩類。對外部講師甄選尤其注意：聘選講師一定要根據本企業的實際需求去聘請，既要避免盲目求名氣，也要避免盲目殺價、貪圖便宜的狀況。要把學員對此課程培訓的問題點、關注點寫下來，包括人員對以前培訓的不滿，原先做過的各類培訓狀況等，把這樣的調查結果反饋給培訓講師，讓講師有針對性地設計，這樣就可以有效地解決實際問題。另外，聘請外部講師，時間一定要注意。對重點課程，一定要提前預定講師，因為知名講師日程安排比較緊。根據經驗，可提前2-3個月左右。

    培訓準備：培訓準備是出問題較多的環節，這時制定一個倒計時的活動安排表是個好方式，把培訓組織過程中需要的各類準備事項按照時間次序全部填到表上，并確定具體的責任人和檢查人。如提前2個月，要與講師聯系確認；提前1個月下發培訓通知，把學員需求反饋給講師；提前10天要確定場地設備情況；提前7天打印講課資料；提前3天左右講師行程確認、各類評估表格印制；提前2天各類輔助材料準備完畢；提前1天布置會場、調試設備、安排接機等等。

    培訓實施：許多組織者常常感覺到講師來講課了，工作就完成了。殊不知這個時候也有許多陷阱擺在那兒，最常見的問題有：講師的跑題、培訓的冷場、次序的混亂、各類培訓材料的緊急準備等等；這就需要組織者事先準備好各類解決方案和應對措施，如：帶頭配合講師的活動，避免冷場；把人員的意見及時反映給講師，讓其作相應的調整；安排專人負責各類材料的應急準備等等。

第四：動用各項資源，主動跟進，把培訓效果放大，推動培訓效果落地。

    培訓效果能否落地，跟高層有很大的關系。小公司看老板，大公司看文化。如果老板在培訓過程中親臨現場，如果老板在培訓后發言總結，學員行為改善的可能性將大為增加。

    有的老板，說起來培訓很重要，可是一旦當經營出現問題，要削減成本的話，首先砍的是培訓，因為內心深處認為培訓是可有可無的工作?；萜詹粫撑嘤?。惠普制定了這樣的政策，一旦制定了培訓計劃，學員當時若不到場，馬上會收到一個書面警告，書面警告在惠普員工里是影響非常大的一件事情。第二，惠普公司的理念是培養一流人才，和中國共同成長；在IT界，有的公司的經營理念是隨時更新落伍的人，而惠普講的是保留和培養。在惠普找一個公司工齡5年以上的人相對比較容易。高層管理者的支持還有一點，在惠普，你到一定的級別必須授課，如果不授課你就上不去。通過這些政策，體現了培訓不是培訓部門的事，是公司所有人必須參與的大事。

    培訓效果的放大，是培訓部門必須要做的事情。通過考試、考評、現場操作、提交培訓心得、報告等各種手段，強化學員心中的新觀點、新方法，讓學員承諾以后工作中改善的具體內容，用文字、圖片、影像的方式公布于眾，張貼在公司的走廊里，展現在內部OA系統上，既讓領導看到了培訓效果，也迫使學員必須有所動作、兌現承諾。

    培訓一個月后，組織召開復習會，就培訓的內容，讓學員交流行為改善的效果，一定要讓學員自己講話，互相再次分享實際操作經驗，最好是請領導到場，要求學員再次承諾下一步的改善，再次催化。

在分享課程內容的時候，要求學員態度要端正，不對老師本身進行評判，不批評老師的不足，只是思考老師的哪些觀點和方法是我可以學習、運用的，我的哪些行為必須在多長時間內做出調整。調整的行為越具體越好，對于不能做出承諾，不能說清楚自己打算在哪里進行改善、改善的標準、改善的時間節點，這樣的情況是不能容忍的。

    對于一個階段后，行為改善明顯、表現優秀的學員，可以大張旗鼓地進行通報，弘揚其與時俱進的態度，給予精神激勵。

    為了把培訓內容用于日常工作中，促使人員形成良好的行為習慣，企業需要設定相應配套實施措施，來催化學員的學習效果。如時間管理、計劃管理課程，就要求學員根據時間管理法則列出每天或每周的工作計劃，并作為日常工作檢查的依據；針對銷售技巧培訓，要通過定期的人員模擬實戰、角色扮演等趁熱打鐵，強化培訓效果；針對企業外派培訓，要讓他們把學到的知識講授給其他人分享等。而把培訓效果與考核掛起鉤來，強化人員的行為，當然是省事的辦法，也是偷懶的辦法，但可行性不大，通常情況下領導不會給考核權。

在培訓效果落地的過程中，培訓部門不能以指揮者自居，而要以服務者的態度去推動，主動和職能部門、業務部門溝通、協商，圍繞對方的主流工作以及培訓的內容，提建議、給方案，把他們的付出和成績用各種媒介進行彰顯，能夠不失時機地把領導的關注運用進來，則效果更佳。

    簡單地總結，不培訓的企業肯定不是好企業，但培訓所花的錢不是都有效果的；也許物超所值，也許是熱熱鬧鬧付之東流；細致的調研能確保對癥下藥，過程中的盡善盡美能讓學員最大程度地吸收營養，培訓后的行為改善、效果落地才是花錢的價值所在。