問題1：

    公司行政部門有一位元老級員工，主管職位，供職10年以上，負責一塊工作，該工作的難度不高，重復性大，不會有大的過錯讓公司辭退。他對公司的制度、流程非常了解，因為短期提升職位的可能性也不大，所以主動性欠缺，學習、提升的能力不足，影響了部門梯隊建設，如何調動他的積極性，以保證部門的良性運轉？

問題2：

    部門內有一個工作多年的老員工，有一定工作熱情，但經常犯一些小錯誤（主要指單據錄入環節），下游崗位多次提醒，會注意一段時間，但不久又犯；對他有針對性地指正，一直也沒好效果。因為是老員工，如果懲罰，擔心他面子掛不住，影響其積極性，很糾結。

C問：銷售團隊中資格老的員工，不愿意做“周報”，或者應付了事；談心的時候態度還好，過段時間故態復萌，如何是好？

問題3：

    某老員工倚老賣老，工作愛干不干，占公家便宜。比如吃早餐有規定，每人包子兩個、饅頭隨意，但他非得多拿幾個包子，還埋怨管理不人性化。因為有編制，單位無法開除，怎么處理？

薛老師意見：

    相對年輕人 ，管理老員工的難度會下降很多，風險也低。

    對年輕人，你一旦下藥過猛，他抬腿走人，懶得理你，前面的付出和期望付之東流，徒留下英雄寂寞無對手的沮喪，更甭提企業發展壯大了。而對老員工，一是因為多少還有感情，二是因為江湖已是年輕人的天下，即使老夫聊發少年狂，但廉頗已老的事實，赤裸裸地告訴他去處不多。

老員工分兩類，一類是“老革命”，一類是“老油條”。

    歲月給了他們共同的滄桑；不同的是，前者可能立下赫赫戰功，后者可能混日子混到須發皆白。前者可進忠烈祠，后者只能去亂墳場；前者的名字刻在企業發展史上，后者的名字和身影一起消失，人們無從記起。

    在我做管理培訓的十年間，總有一些企業的“老革命”讓我感動不已。培訓課堂上，他們坐前排，認真做筆記，勇于回答問題，需要搬弄桌椅板凳的時候，他們沖鋒在前，排隊就餐的時候，他們禮讓他人；謙虛、低調，嚴以律已、不指手畫腳，小事情默默無聞地自己做掉，大事情招呼大家一起干。雖然他們的位置并不高，但依然是企業的中流砥柱。這樣的老員工，是我們企業的定海神針，是“革命的駱駝”，雖然年華不再，但激情永駐，我們企業應該毫不猶豫地給機會、給待遇。

    這讓我們聯想到黃忠、黃蓋的故事，寶刀不老的傳說自古就有。

    如果確實因為年齡、精力問題，不再適合陣前廝殺，那就考慮退二線。因為有貢獻，資歷老，可以封個虛職，讓他做顧問、巡視員。大事小事征求他意見，發動群眾的時候讓他打沖鋒。企業可以不給實權，但一定要給榮譽，開會主席臺就座，吃飯在主桌，發言后領導帶頭給掌聲。

    當年鄧小平就給自己封了個中央顧問委員會主任的頭銜。

“老油條”也可以分兩類，一類是“懶貓型”，一類是“刺猬型”。

    老油條跟著企業的時間長，千萬不要以為皆是忠心使然。可能是他懶，不想動彈；可能是沒本事，出去就活不了；可能想出去又不自信，嘴大喉嚨小；也可能是根本沒主意，屬于過一天混一天的主；不管什么原因，反正“賴”在咱們單位熬出了年頭，熬到最后就成了“老油條”。

   “懶貓型”的老油條脾氣好，沒有攻擊性，你甚至可以沖他吼兩嗓子、踢兩腳。

他們心地不壞，也沒有非分之想。對一些簡單的、智商要求不高的事務性工作，他們往往完成得很好。如果事情多了、復雜了，他們就會有紕漏；如果任務的本身有不可測性，要求當事人靈活應對的，那就夠嗆，十有八九會辦砸。

哀其不幸，怒其不爭，是很多管理者的想法。

    指望用愿景來激勵他們，基本無效。因為他們自己明白，職業生涯已到天花板，就等慢慢退出舞臺。

    作為管理者，沒有其他套路，給他安排的任務必須簡單，再簡單，然后你檢查，再檢查，督促再督促。

    雖然你責怪他們不主動，但還不足以讓你頭疼，“刺猬型”的老員工才讓寢食難安。

   “懶貓型”老員工犯錯誤了，即使你批評得很厲害，他最多傷心，自認倒霉；但如果“刺猬型”老油條犯同樣的錯誤，你批評了，那簡直引爆了第三次世界大戰。

對“刺猬型”老油條，必須一手抓制度，一手抓文化，海陸空立體作戰，直至把他炸平。

   “刺猬型”老油條天不怕地不怕，有很多歪歪理，甚至無賴，攻擊性強，難對付。

    他喜歡特立獨行、標新立異，他享受著體制內的好處，同時必須得到體制外的自由。別人做“周報”，他可以不做；別人只有兩個包子，他可以隨心所欲。他用這種方式表達他的存在。

    如果你批評他，那正中下懷，他巧舌如簧，他唇槍舌劍，他誓死捍衛他的“特權”。

    講歷史談功勞，是老油條的經典科目；沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，反正他是歷史的參與者，你的身份是晚輩；他是打江山的，你是后來人、投機者；他嘔心瀝血，你不勞而獲；他什么都看透了，他之所以現在不如意，都是你害的；他的嗓門比你高，仿佛你占了他的便宜。

    尤其不幸的是，當你的某個行為成為他的“把柄”，那你就很難在他面前挺直腰桿，盡管你貴為領導。

在某些國有企業，因為體制的原因，“下水道”不通，單位沒有辭退員工的先例。得天獨厚的條件，更是讓“刺猬型”老油條飛揚跋扈、無所顧忌。

    真的就沒辦法了？不是。因為國有企業的領導是流動的，所以有“私心”，不愿意得罪人，睜一只眼閉一只眼，不愿意徹底斗爭；在私營企業，老油條會收斂很多；在外資企業，這樣為所欲為的老油條，簡直匪夷所思、不可想象。

    有的領導圖省事，效仿給“老革命”掛虛職的辦法，給“老油條”也按上一個籠頭，效果無異飲鴆止渴。第一他未必不會得寸進尺，第二其他人會覺得不公平，會覺得你領導欺軟怕硬。

大道至簡，能否管好老油條，取決于你的決心。如果你把企業當做自己的，把自己當老板，事情就好辦。當年的鰲拜那么蠻橫，不還是被主子拿下。

    管理的第一種手法，加強制度建設，強化績效考核，規定工作標準，對他的行為、績效進行記錄，有理有據，對照制度進行獎懲，不折不扣地獎懲到位；讓他明白，制度面前人人平等，太歲頭上動土，動真格的了。軟的怕硬的，硬的怕橫的，橫的怕不要命的。

    管理的第二種手法，加強文化建設，發動群眾參與管理活動。召開民主會議，讓團隊成員集體評議，鼓勵積極分子發言，讓大家譴責不良行為，如果絕大多數成員同意，就出臺“鄉規民約”，讓團隊里的積極分子擔當“執法長老”。這個過程中，你是導演，不要客串演員。利用團隊的力量，樹正氣壓邪氣，讓他在民聲中感到慚愧，讓他在群眾的汪洋大海面前不敢造次。不相信他敢與人民為敵。

    在兩種手法交替使用的過程中，作為領導你要給自己、也給團隊確定底線：對事不對人。所有團隊成員都是好人，包括老油條，只是他有些缺點而已，現在我們共同的任務就是他把身上的缺點改掉。

    同時，你個人也應該對老油條傳遞一些關愛，認可他的歷史貢獻，承認他的獨特價值，表揚他的優點，甚至滿足他的不過分的一些愿望。給他一點溫情，再給一個標桿，讓他明白自己的方向。

如此多管齊下、軟硬兼施，也許老油條的棱角會慢慢磨去。但所有動作皆有一個前提：你做領導必須自身過硬，心底無私，公心可鑒。