大家知道，企業發展經歷初創期、成長期、成熟期、精細化期四個階段。其中，民營企業在由初創期邁向成長期時，伴隨著企業經營規模和業務不斷擴大，員工隊伍不斷增加，企業進入快速發展階段。在成長階段，企業經常會面臨各種各樣的問題，其中讓企業家比較頭疼的問題是：由原來的如何找到客戶和擴大業務，變成了如何解決周圍“人“的問題。 企業家發現，自己的很多想法和規劃不能有效的執行，原來起家的隊伍在認識和能力上與客戶、競爭的要求不能適應。這是因為，一是客戶增多和大客戶的引入，客戶對企業產品和服務的質量、交期等要求越來越苛刻了；二是企業規模擴大也會帶來競爭層面上升，原來的競爭對手由小變大，或開始面對國內外更大的對手競爭了，帶來企業競爭的成本、品牌等壓力與日俱增。三是產量和服務規模的擴大，造成內部能力和協作等問題增加。 這三方力量的擠壓下，導致企業人員“掉鏈子”的問題時有發生，企業家就成了消防隊員，日常問題是“按下葫蘆浮起瓢”。在筋疲力盡之余，企業家開始想到引入“新人”來沖鋒陷陣，結果幾仗下來，卻發現不盡人意。有的“新人”工作在“老人”的“圍堵”中無法施展，有的“新人”是能力不匹配，最終的流失都是以一種“懷才不遇”的心態離開。而且，“新人”來臨導致創業就陪伴企業的“老人”們開始左右搖擺，認為自己的待遇不公，或被“卸磨殺驢”，個別“老人”在怨恨中流失。另外，一起勤儉起家和不計回報奉獻企業初創階段的“家人”們，也開始在不理解中指責不斷，認為企業家是瞎折騰。面對這些問題，企業家發現自己陷入了“老人、家人和新人” 這三種人的泥潭，成了孤家寡人。 難道企業家的決策錯了嗎？答案顯然不是，只是好的想法和決策，沒有有效地策略和方法去保證，結果就會出現南轅北轍。企業到底該怎樣面對這“三種人”呢？ 一、如何面對老人 1、 正確認識“老人”的瓶頸。一是能力瓶頸。企業家在創業初期，業務不需要、財力不具備的情況下，不可能請到“高手”。這樣，如果“老人”自己不具備學習力（其實，要想讓能力不高的老人自我提升，挺難的），企業在初創生存期也沒有精力給予他們明確的能力要求和培養；在企業成長中，“老人”們的崗位能力匹配度日漸下降。二是“意識瓶頸”。因為“老人”在最初創業中與企業家摸爬滾打，已經不把自己當“外人”人了，上下級意識模糊；加之在企業規模擴大中，企業和企業家日子越來越好，起家的“老人”們開始心理失衡，倚老賣老、居功自傲等情況開始出現，他們成了企業中推進變革與提升的一個難點。 2、 如何提升老人。一是要不斷的、明確地告訴老人們，企業將走向何方，企業中的每個人該如何應對；同時，企業給大家提供學習和提升的機會。二是逐漸用制度管理每個人，避免企業家在用自己的語言要求和批評“老人”們，大家會不習慣于此，因為他們認為與企業家是多少年的“戰友”了，不會理解目前企業不規范每個人的行為就不可能做大，也無法公平對待每個新老員工的。三是要提升“老人”們的意識，讓大家認識到企業要做強就必須規范管理，無論新老人，企業好了大家才會好；引入新的思想和職業理念是其中的主要環節。四是讓“老人”明白“新人”是必須引入的，不是來取代“老人”，而是相互彌補，協作共贏的，避免“老人”們抱團擠兌“新人”導致人才引進失敗。 3、 如何使用“老人”。 一是知人善任，根據企業的業務崗位特點，適時調整，注意不要損害其既得利益。二是不卸磨殺驢，這種文化會損害員工凝聚力。三是指定幫扶，由各級領導和新人負責幫助每個“老人”適應崗位要求。四是對待危害不手軟，對于在背后拉幫結派的，無論是誰，要堅決要清除掉。 二、如何面對“家人” 1、 “家人”的認識誤區。企業創業時，靠“家人”的奉獻精神成功取得成功，“家人”功不可沒。這種情況下，他們不僅具有“老人”的 “功高蓋主”的潛意識，還有“家人”的角色錯位到企業角色的問題，所以就會出現在企業中以家里事的態度對待每個人、每件事。比如看到自認為是問題的事情就會指手畫腳，無論分工是什么。即使是上級和公司的工作安排，他只做其中自己認為對的事，其他一概不管。 2、 如何管理“家人”。一是幫助他們盡快轉變觀念，理解企業的規范管理思想。二是賦予一個相對獨立的崗位，減少角色錯位的問題。三是對于意見難以達成一直而又具有一定能力的人，另外劃出一塊業務讓其獨立運營，避免影響主業。 三、如何對待“新人” 1、 “新人”的問題表現。一是新引進的人才一般會是高薪聘請，所以常常會導致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自認為“老人”們能力不如自己，自以為是的傾向比較多，總是將自己過去是如何工作的掛在嘴邊或照搬套用。三是“新人”不注重融入團隊，導致“新人”抱團，與“老人”分派斗爭，增加企業內耗。四是企業在引入“新人”時存在人才高消費，或并不明確崗位的要求，引進了“庸才、錯才”。 2、 “新人”的使用技巧。一是要認識到，企業這個階段對于這個崗位的明確要求和任職條件，然后再引入“新人”，“新人”才可能是人才。二是“新人”進入企業初期要采用“隔離法”，先放在企業總部或部門領導身邊進行培訓，灌輸理念和觀察行為，這樣可以避免負面人員影響“新人”對企業的認識偏差，同時也可以讓“新人”循序漸進的開展工作，避免與“老人”的工作方式產生沖突。三是“壓力漸進法”，不要“新人”一來就壓高高的目標，或夸大一大堆困難，把“新人”嚇跑了。目標要求要逐漸提高，經過一段時間達到崗位標準。四是讓“新人”遵循“了解、理解、變革”三部曲，讓“新人”在充分了解崗位原有工作模式的前提下，去理解存在就是合理的道理；同時在理解的基礎上，再談變革和改進提升。五是要合理組合新老人員，讓新老人員在脾氣性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。 通過上述的策略，相信民營企業家就會輕松面對組織成長中的“人“的問題。“老人、家人和新人”的和諧共處，是我們發展的必由之路。