四步操作法——績效考核實戰實效工具作者：王占坡績效管理工作內容是整個人力資源管理的重中之重。在人力資源管理的六大模塊中，績效管理是人力資源管理其他模塊工作實施的一個平臺，是其他模塊的載體。我形象的把他比喻為“績效管理在整個人力資源管理工作中處于領頭羊的位置，是整個人力資源管理的神經中樞”。我們輸理一下人力資源管理的內容：無論是人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓體系的建立等等，都必須從績效管理中提取信息，找到工作開展的立足點；薪酬設計更離不開績效管理，很大程度上說，績效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“曖昧”關系。毫不夸張的說：績效考核績效管理工作做不好，其他模塊的工作一定做不好！今天我們不談績效考核和管理的基本知識，我結合自己經營管理企業實體以及從事管理咨詢近10年的經驗談談績效管理的實際操盤的技術問題。首先，我們必須把握一個基本前提：掌握好專業理論知識，扎實基本功。在HR管理工作中，我們經常會有這樣的感慨：為什么工作中遇到很多棘手的難題和困惑，通過咨詢專家，他們可以輕而易舉的給出滿意的答案？為什么人力資源管理的專業理論在實際工作中感覺不實用，或者說無可用之處，便有了“理論過時論”之懷疑？第一個感慨的答案是———專家掌握的專業知識和理論比較扎實，并且在實際操作中能夠應用、融會貫通。第二個感慨的答案是——理論方法沒有過時，之所以不適用，是因為掌握的不扎實，不會在實際工作中組合應用。你如果想把績效管理的工作做好、做出效果來，你必須掌握好這些專業理論知識。（我給各位推薦一個教材——《企業人力資源管理師國家職業資格培訓教程》，根據自己的水平選擇等級教材。）我舉個事例足以說明問題：績效考評方法有很多，比如關鍵事件法、成對比較法、選擇排列法、強制分配法等，不要認為現在考核都實行KPI了，這些方法都老掉牙了！你大錯特錯！HR管理的專家、高手之所以稱為專家高手，就是因為他們能夠自發、熟練的組合應用這些方法。強制分配法在績效管理中廣為應用，比如以KPI為考核方法，但是考核結果分數出來后，很多企業在處理結果的時候，為了規避分數趨中的風險，就配合使用強制分配法，規定某一個等級的比例限制。關鍵事件法在以KPI為考核方法的考核中也經常配合使用，比如對于難以量化的行政、人事等管理職能部門崗位的，必須配合使用關鍵事件法才能找到他們的量化指標，后面我專門講解。管理是一個厚積薄發的過程，只有你扎實掌握這些專業知識，在看似山重水復疑無路的時候，才能自發的想到這些專業理論知識并組合應用、融會貫通，使得柳暗花明。第二，溝通一個理念——“越簡單越實用”。企業管理是一個復雜的工作，但是我們要學會化繁為簡，才能取得實效。績效考核的方法從簡單到復雜有很多，就考核的理論方法來說越科學的方法體系，越復雜，實施的難度越大，對企業的要求越高。但是對每一個企業個體來說，并不是越科學越適用。選擇什么樣的考核方法，決定的因素很多：行業的特點、企業的實力規模、企業的管理水平、企業員工的文化素質、企業文化的特點等。必須綜合考慮這些因素選擇合適的考評方法。管理方法本無對錯之分，沒有任何一種方法是放之四海而皆準。關鍵是怎么用，用在什么樣的企業，什么時候用，是不是用對路。我曾經擔任一個制造型企業管理顧問，企業經理本人很熱衷培訓學習，各種培訓班、總裁班、MBA等參加很多，但企業員工總體說文化水平不高。當初企業找咨詢公司做了一個績效考核項目，實施后效果非常差，最后執行不下去。后來企業聘請我做管理顧問，把績效考核輔導實施下去。我綜合企業的各種因素，提出績效考核分布實施的方案。考核第一階段：結合各部門和崗位的職責，把企業現有的規章制度等提取出來，形成一個簡單并能覆蓋崗位重要工作的考核指標，同時設計好企業管理技能提升培訓方案，為考核升級做準備；第二階段績效管理升級：利用KPI來考核，在績效管理各環節較第一階段更科學，技術含量更高。方案實施后，效果非常好。第三．掌握實效績效考核指標設計的技術原則——“一個核心思想、六個設計要點”。一個核心思想：以平衡積分卡的理念，用KPI的方法來實現。平衡積分卡在實際考核工作中一定要慎重導入，它對企業要求特別高。就目前國內中小型企業來說，能成功實施平衡積分卡的企業不多。但是平衡積分卡的思想對于我們實際操作中實施KPI的考核方法、提取關鍵業績指標來說，非常重要。它給予我們一個系統思考的工具，幫助我們從財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個維度來考慮提取考核指標，使考核能夠幫助企業從財務與非財務的平衡、短期與長期的平衡、前置與滯后的平衡中實現可持續發展。六個設計要點：（1）不同行業考核指標背后隱含的信息和條件不同。目前信息獲取的渠道很多，很多資料通過網絡、雜志等能夠獲取。切記一點，我們不能簡單的從網上當下一個資料就拿來使用。我們一定要分析指標背后的信息。他為什么選用這個指標、使用這樣的標準、采取這樣的平分辦法，每個信息背后都有另一個層面的信息。最危險的是對銷售、行政人事、財務部門的考核，盡管相通的東西很多，但是不加分析搬來就用，考核必敗無疑。只有分析透隱含信息，才能舉一反三，變通使用。 （2）同一個行業，企業處于不同階段考核指標不同。在設計考核指標的時候，如果你從網上搜索到一個同行業的考核方案，此時你不要竊喜！盡管是同行業，你一定要弄明白該企業和你自己的企業的具備的條件是否相同。企業發展階段不同，企業發展戰略和承擔的任務不同，各部門的工作要點就不同，表現在考核上則大相徑庭。比如說對銷售部門的考核，是否是進入新地區、開發新市場、或者是對開發出新產品銷售的考核。同樣對人力資源、生產部門來說，企業發展階段不同，部門崗位的目標任務也有很大的不同。（3） 階段關鍵任務。在特定的階段，有可能某項工作非常重要，但是從KPI的角度上看不屬于部門的KPI，在設計考核指標的時候，也要當作關鍵指標。當然，過去這個階段或考核周期，就要調整。 （4）上一個考核周期考核反饋數據信息。績效管理目的是提高績效。在上個考核周期中反饋的問題，工作中的失誤，無論是不是KPI，一定要在下一個考核周期中進行考核。實施績效考核后，員工會緊盯考核指標，員工只做你要考核檢查的。只有把考核中反饋出來的不足和失誤轉化為下周期的檢查項目，才能實現持續改進、提升績效的目的。（5）“量化+轉化”四步操作法。在績效考核指標設計中，盡可能的使考核指標量化。在你設計考核指標感覺對量化束手無策的時候，不妨采用該方法。行政部、后勤管理、人力資源部的考核指標設計是很多人頭疼的問題。這些部門工作大多屬于事務性的工作，實在是無法量化。這時候我們只要打出“組合拳”，把關鍵事件法和KPI組合運用，采用“量化+轉化”四步操作法，問題就迎刃而解。舉例說明：行政人事總監考核指標設計第一步，我們先根據崗位說明書、階段主要任務找到該崗位的KPI。經濟類考核指標：凈利潤、行政人事費用、下屬員工流失率；管理類指標：績效考核能力、薪酬管理能力、培養下屬員工能力。第二步，區分能否量化。凈利潤、行政人事費用、下屬員工流失率，這些量化沒有問題；但是管理類指標：績效考核能力、薪酬管理能力、培養下屬員工能力如何量化？第三步，把不能量化的指標，運用關鍵事件法找出相對應的關鍵事件。通過分析：績效考核能力指標有三個關鍵事件體現：考核指標及權重調整合理、考核結果能夠科學運用、能夠督促指導進行績效溝通面談；薪酬管理能力有兩個關鍵事件體現：薪酬體系調整科學合理、薪酬與績效結果掛鉤使用；培養下屬能力有三個關鍵事件體現：班子成員穩定、有班子成員培養計劃、能否執行計劃；第四步，進行轉化。績效考核能力（假如權重25分）：考核指標及權重調整合理（5） 、考核結果運用（10 ）、績效溝通督促（10 ）；薪酬管理能力（10）：薪酬體系調整 （5）、薪酬與績效掛鉤（5） 培養下屬能力（15）：班子成員穩定（5） 、班子成員培養計劃（5）、 計劃執行情況 （5）這樣就形成了行政人事總監半年度量化考核表： 被考核人姓名 指標類型 指標名稱 指標說明 權重 來源 加權得分 經濟類指標 凈利潤 -------- 10％ 公司半年度財務報表 行政人事費用 -------- 10％ 公司運營數據 下屬員工流失率 （下屬員工流失數/下屬員工數）*100% 10％ 管理類指標 績效考核能力 考核指標及權重調整合理（5％）、考核結果運用情況（10％）、績效溝通督促效果（10％） 25％ 總經理70％， 同級30％ 薪酬管理能力 薪酬體系調整合理（5％）、薪酬與績效掛鉤效果（5％） 10％ 培養下屬員工能力 班子成員穩定（4％）、班子成員培養計劃執行效果（6％） 10％ 任務類指標 工作任務完成情況 -------- 25％ 總經理考核 最終得分 考核等級 考核系數 考核人簽名： 同級：副總經理、經營總監、營銷總監、技術總監 需要我們注意，不能犯“泛量化”的錯誤。表面無法量化的，百思不得其解近似放棄的時候，采用本方法；本方法也無法解決的時候，就用定性方法，不要為量化而量化。（6） 逆向思維法。在設計考核指標的時候，有很多可量化的指標數據統計很煩瑣。這樣不妨采用逆向思維法。例如：對銷售部經理進行考核時，KPI指標有貨物發送是否及時、貨物發送是否準確。如果采用貨物發送及時率、貨物發送準確率考核，數據統計非常麻煩。但是若要考核貨物發送延誤次數、貨物發送差錯次數統計起來就非常簡單。第四、考核實施關鍵法則（1）考核實施三步走:：模擬運行——試運行——正式運行。績效管理的系統方案出臺后，必須遵循三步走的原則，要循序漸進不要急于推行。第一步先模擬運行。主觀上認為非常完善的方案必須經過實踐運行才能發現不足的地方。運行完善的過程也要講究藝術。首先模擬運行，此時考核結果不要與薪酬掛鉤，這樣就能在很大程度上消除員工的排斥敵對情緒，切實發現問題。在模擬中發現問題后進行調整完善。第二步試運行。考核結果與薪酬60%掛鉤，然后根據試運行中發現的問題進行調整完善。第三步正式運行，100%考核掛鉤。（2）配套措施緊跟隨。切忌考核萬能論，管理上的大事小事都裝入考核指標里面。既然考核是KPI，肯定有考核指標無法覆蓋的地方。在推行考核的同時，制定配套的管理措施、制度相補充。諸如企業文化的建設、企業培訓體系建設、薪酬制度、晉升機制、總經理特別獎、合理化建議獎以及其他管理獎懲制度。 （3）兼職考核兩對待。在企業實際人員配置中，不可避免的出現兼職情況。要分別設計出兩個崗位的考核表格，作用一是考核表格可當作工作指導書，二是待將來不用兼職時考核方便。如果同級兼職，利用兩個表格分別考核，但要根據工作量大小事先約定兩個崗位的權重比例；如果不同層級考核，假如銷售副總兼任銷售部經理，工作權限必然存在包含性，則采取就高不就低的考核原則。（作者簡介：王占坡，工商管理碩士，總裁在線總裁在線商學院、總裁在線培訓網客座教授、金牌講師、全國百強培訓講師、實戰型管理咨詢師；現擔任神州萬象（濟南）科技能源有限公司總經理。歷任山東北辰集團人力資源部經理兼質量管理部經理、山東圣光化工集團有限公司人力資源總監、上海博思特管理咨詢機構執行總監，具有深厚的企業管理、人力資源管理、營銷運營策劃實戰操盤經驗；為多家企業操盤實施企業戰略規劃、人力資源規劃、品牌推廣、渠道管控、流程控制管理等項目，具備市場營銷、生產（質量）運營管理、人力資源管理三大系統深厚的理論基礎和豐富的操盤運做經驗，并能將三者融會貫通的綜合運用。在《中國人才》《市場營銷與管理》等國家級雜志發表實戰性文章十幾篇，已出版光盤《企業經營管控突破之道》、《“2Q”強效執行力管理體系》、即將出版《中國古典哲學和現代企業管理思路對接》一書。 ）Email：wangzhanpo@126.com