（作者簡介：王占坡，工商管理碩士，全國百強培訓講師、實戰型管理咨詢師，現擔任上海博思特管理咨詢機構執行總監。歷任山東北辰集團人力資源部經理兼質量管理部經理、山東圣光化工集團有限公司人力資源總監，具有深厚的企業管理尤其是人力資源管理理論基礎和豐富的實戰操盤經驗；為多家企業操盤實施企業戰略規劃、人力資源規劃、績效考核、薪酬設計、企業培訓體系、流程控制管理等項目，具有豐富的項目運做、輔導實施經驗。 Email：wangzhanpo@126.com） 世界著名的調研機構蓋駱普統計發現：企業經營環境面臨巨變，其復雜程度超出10年前的2.5倍，競爭強度比10年前增加3.3倍，企業平均壽命是10年前的20%，企業利潤逐年遞減10%......還有更殘酷的數據：世界500強企業的平均壽命為40年，全球企業平均壽命10年，中國企業平均壽命不到3年。有關人士預測中國民營企業有60%在5年內破產，有85%將在10年內消失。“太陽”落山、“飛龍”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盤、“三九”病變、格林科爾解體等事件接踵而至，目睹了多少企業曾經叱咤風云三五年，轟然倒下三五月。一個企業的衰敗，也許有成千上萬種原因，但歸根結底原因有兩個：一個是敗在不懂營銷上，一個是死在管控不力上。這是企業不能走下去的兩大命門。做企業，就是經營管理企業。經營和管理是做企業的兩大內容，經營要的是銷售額，管理給的是利潤率。經營和管理誰更重要，在企業的不同階段有所不同。但是企業銷售業績的價值意義，需要管理來體現和保障，企業管理不能脫離經營的現實狀況為管理而管理。 企業的管理就是管理企業的人，企業的競爭就是企業的人的競爭。企業的“企”，上面一個人，下面一個止。如果企業的人才留不住，人走了，企業基本就停滯了——人走業止。盡管人員流失的原因各異但歸根結底為三大原因：公司崇尚的文化和理念沖突、管理模式水平和特色差異、對薪酬激勵的期望。薪酬設計也是人事經理最煩惱的事情。西方有關薪酬設計的理念、工具、方法層出不窮，讓中國的HR眼花繚亂，并且引進使用的效果不盡人意。如何才能透過這些迷離的方法，撥云見日？ -----分析企業經營管理的特征，運用簡明定位的策略，就能起到吹糠見米的效果！ 保持簡明至上的價值觀，將賦予企業無處不在的力量。墨菲定律說：把事情弄復雜非常簡單，把事情弄簡單卻很復雜。簡明是競爭力的表現。簡明的理念在中國自古有之，《易經》中的“易”有“簡易”、變易、不易”三個基本點，其中蘊含著豐富的簡明思想。“治大國如烹小鮮”，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，這個世界一切有簡單開始，我們眼前的世界之所以復雜了，是因為人們把他看復雜了；現當代各家各派的管理學說中，不管是錢德勒、安德魯斯、安索夫、德魯克、波特、哈默爾，還是明茨伯格、柯林斯、特勞爾，或是科特勒、大前研一，他們都崇尚簡明這一古老而有嶄新的管理智慧。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，天不變，道亦不變。只要我們洞悉企業發展過程的特征，提綱挈領，就能解決問題。 企業是一個有生命的活體，伴隨新陳代謝式的進化，它有著一個可以劃分為初創期、成長期、成熟穩定期和衰退期等四個階段的生命周期，然后進入下一個周期的輪回或者是企業消亡。企業不同階段，有不同的發展目標和相應的策略，同時也需要特定的人才標準。因此，企業在設計薪酬模式時應充分結合不同階段的特點對薪酬模式的總體要求有一個合理的定位，以便于制定整個薪酬制度，并有效支撐其相應階段戰略目標的實現，從而有效激勵每一名員工，調動員工積極性，推動整個企業發展。 　　（一）初創期 階段特征：生存為本，堅持為根。創立初期的企業通常急于為其主導產品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經營性現金流量往往呈現凈流出狀態，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。如何生存并克服存在的困難，并且在市場競爭中占有一席之地是這個階段的主要任務。如果企業在創立初期失敗，敗就敗在經營（銷售）。 人才使用標準和特點：（高端人才低級使用期）親自跑一線，拼命拿定單，參與研發與生產。基于企業實力和人力成本的考慮，同時主要業務流程、組織架構和崗位編制等尚不穩定，也沒有必要崗位職責的專業分工，基本屬于一人多職或職責交叉的現象，無論職位高低，都圍繞“生存和堅持”這一階段主導任務開展工作。 薪酬設計的策略定位：老黃牛式員工所得最高。本階段公司的發展憑借員工創業的熱情、而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。因此，薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性。由于資金較為緊張，總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效（勤勞程度）獎金所占的比重大。 　　此外，企業一方面急需專業技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面資金壓力很大。因此，企業可以采用長期激勵的方式來吸引和留住人才，即：企業向員工做出承諾或達成協議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。 需要注意的是，在同一企業內部，新的分公司（子公司、新的應銷辦事處）的創立、項目部（新開發項目）的發展等薪酬設計策略，也視同為企業創辦期。同理，在以下各階段的劃分上，也遵循這一原則。 （二）成長期 階段特征：突破為本，整合是根。成功度過創立期后，企業的產品和服務的銷售額猛增，市場占有率大幅度提高，企業規模迅速擴大，企業以及企業的產品和服務具有一定的品牌知名度；同時，由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現金存量較為寬裕。這時候企業應該突破上一階段在管理方式、理念、策略的束縛，對企業占有的資源重新整合。如果企業在這個階段沒有成功，敗就敗在資源的整合。 人才使用標準和特點：技術、市場人才需求急迫。由于企業的發展，需要大量的技術人員、市場人員。此時建立以崗位價值為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業對研發、市場營銷、財務以及金融等高級人才的需求會大大增加。 薪酬設計策略定位：具有開拓創新的人們所得最高。重視內部公平性、強調外部競爭性、適當增加剛性。此時企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，逐漸進入規范化管理階段。因此企業初期的不規范的薪酬制度應該改變，建立起企業適合自己的薪酬制度，例如以職位為基礎的薪酬體系。企業要適當提高基本工資和增加福利，增強工資的剛性；新職位不斷出現、對高素質人才依賴更加明顯，企業受外部人力資源條件的制約進一步凸現。為了獲取優秀人才，特別是高級優秀人才，薪酬的外部競爭性顯的尤為重要。由于企業正在積極擴張，因此，按個人績效計發的績效獎金應占較大比重以鼓勵個人貢獻。但又由于企業不斷追加投資，因此，企業還應繼續實施長期激勵以吸聚人才并平衡薪酬成本。 需要說明的是，進入這個階段后，仍然需要員工敬業精神，這是一個基本條件，但僅僅有敬業精神的員工不是企業所需要的。 　　（三）成熟期（分為成熟期初期、企業轉型期兩個階段） A、成熟期初期階段特征：再造為本，發展是根；發展速度變緩慢，團隊危機見顯露。當企業發展進入成熟期初期后，企業的規模、產品的銷量、利潤和市場占有率都達到了最佳狀態，企業的營銷能力、生產能力以及研發能力也處于鼎盛時期，企業及其產品的社會知名度很高。企業在長期經營發展過程中形成的經驗和固守的管理理念面臨著挑戰。企業發展速度變的愈加緩慢，能人治企、經驗管理的弊端愈加突出，企業沒有形成穩定的管理鐵班底，團隊班底意義更加重大。企業發展現狀對業務流程和資源的重組整合提出更好的要求，企業要想發展，延長成熟期，必須進行流程優化再造、資源進一步整合。 人才使用標準和特點：（低級人才高位使用期）創業元老登高位，管理人才太缺乏。 企業進入成熟期的初期，原來一起打拼、風雨兼程的“元老”功臣逐漸走上企業高層領導崗位。他們盡管有豐富的經驗，但是知識結構陳舊、傳統習慣思維模式難以改變，不能適應新形勢發展要求。企業需要高層次的管理人才，需要對所占有的有形和無形資源進行重新整合。 薪酬設計策略定位：具有大局觀、團隊協作意識的人最重要。不再特別強調外部競爭性、薪酬的剛性進一步增強、團隊貢獻和團隊薪酬高度關注。 該期內的企業對優秀人才的獲取開始從外部人力市場轉向內部人才市場；企業的銷售收入和利潤都較高，現金較為充足；企業內部管理更加規范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運營效率。因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系更為科學和容易。這時企業可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰而非個人努力，因此，企業要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩定員工隊伍。 B、轉型期特征：模式為本，規模是根，企業震蕩超越發展。企業發展到了頂峰，行業（產品）發展從技術、工藝、市場方面非常成熟，原來所具備的優勢已經是公開的秘密。企業（行業）出現了發展瓶頸。把企業帶向何方，如何突破企業常規模式是本階段的主要任務。突破原有的模式結構（市場運做模式、產業結構），實施產業鏈的延伸、產品品類的創新、市場運做的革新然后快速復制。這個時期，企業在震蕩中超越：或者企業的在震蕩中把成熟期延長，或者企業失去優勢進入衰退期，或者進入下一個生命周期。 人才使用標準和特點：（高級人才高位使用期）空降外來人才，新老磨合敏感，團隊再造嚴峻。企業需要高層次、高素質的人才領銜擔綱，帶領企業超越發展。由于內部人力資源的限制，不可避免的空降引進外來人才。理念的沖突、文化的不兼容使新老團隊的磨合非常敏感，團隊再造的形勢和任務嚴峻。 薪酬策略定位：復合型、智囊型所得最高。 如果企業在這個階段失敗，敗在再造整合的能力上。 （四）衰退期（蕭條期） 階段特征：市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降，財務狀況開始惡化、負債增加等，企業承諾度下降。 人才使用的標準和特點：力保核心員工和關鍵人才。一旦進入這個階段，員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現象持續出現。企業迫不得以，只有丟車保帥。 薪酬策略定位：強調外部公平性、薪酬剛性加大。這時薪酬設計需滿足以下要求：一是利于基于戰略發展進行結構性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業務領域而新招聘的人才，又能留住原有的優秀員工。最后，由于該階段企業通常采取防御型或收縮型戰略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和福利將是明智的選擇。 　　發展階段不同，導致了企業的薪酬模式不同，但我們也不能忽視了企業的個性。不同業務單位之間在業務、人員等方面的性質差異較大，有勞動密集型的，也有技術密集型的。其實各個單位所處的生命周期等戰略條件是不同的，例如，高新技術企業處于創業階段，對人才的需求特別強烈；而處于傳統行業的企業，其管理和運作系統已相對穩定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是激勵并留住核心的管理層。因此，我們不能簡單、僵化地將所有的企業劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統。 對于各地市場的不同發階段，對負責的銷售人員也可以實行不同的薪酬，以建立正確的員工行動導向，完成企業在此區域的市場目標。現實中，企業的一個市場區域相對于其他區域是處于市場開發階段，而且開發期要持續很長的時間時，才可以采取高基本工資和開發獎金的薪酬辦法，以替代純提成薪酬制，以增加區域市場銷售人員的薪酬收入的穩定性，并減少由于不穩定而帶來的對于其他區域銷售人員薪酬收入的不公平感，以留住員工和開拓市場。同一企業不同的區域，不僅是空間上的不同，在市場的發展時間上也可能處于不同的階段，薪酬與企業發展周期相適應的理論同樣適用。 把握企業周期性特征，運用簡明定位思想，跳出薪酬設計具體技術和工具的干擾，來制定薪酬制度，這樣才能說企業的薪酬富有效率，才能使企業支付的薪酬具有更高的價值。只要把握住這個規律，遵循這個戰略性的指導思想，至于其他的工具和方法都是戰術問題了，薪酬設計的困難就迎刃而解了。