多元發展進行區域滲透，經過相對動蕩的5年，尤其在2014年，零售業各方勢力已暫成鼎足之勢。接下來，就看哪些企業的調整步伐快了。凱文國際首席顧問、國內店鋪營銷管理培訓師丁兆領今天幫大家做系統分析：

　　預測一：實體零售觸網成本降低

　　為了爭得轉型先機，蘇寧幾乎押上血本全面向電商領域進軍，但效果卻不盡如人意，在2014年出現巨額虧損。作為一種新興的零售渠道，純電商企業不得不以“燒錢”為代價取得市場的初步認可，但作為傳統零售企業，并非一定要像蘇寧那樣“押上身家性命”轉型云商!

　　正像每一個新產品、新事物一樣，電商自然也會經歷一個從新興到成長、成熟，再到穩步發展的階段。隨著傳統電商企業(京東商城、阿里巴巴等以電商起家的企業)步入到穩步發展階段，整個網購市場也在步入普及發展期。

　　相信在2015年，實體零售觸網的成本將逐漸降低，為什么這么說呢？

　　丁兆領認為，電商的神秘面紗正在脫落，并不一定燒錢才能做成電商。當初京東、阿里起家時燒錢是迫不得已，因為除了這是一片藍海和投資機構的資本外，它們幾乎是一無所有，但實體零售企業不同，它們涉足線上業務欠缺的大多只是一條供銷之間的“信息高速公路”。

　　其次，實體零售企業涉足線上業務可以有多種選擇。第一，像蘇寧、步步高、大潤發等企業那樣自建電商平臺，此種模式投入最大，但與純電商企業比“相對不燒錢”;第二，與純電商企業合作，共同打造區域O2O平臺，此種模式實體零售企業幾乎可以以資源互換來實現“上網”，但電商平臺的主動權并未掌握在自己手里;還有一種，通過與第三方軟硬件技術支持服務商合作，打造區域商圈的線上業務，比如北京富基融通推出的微店、打通線下線上業務的中臺系統等，此種模式可根據企業實際情況進行量身定做，但投入不大，比較適合區域中小零售企業。

　　還有一點，就是消費環境的成熟、尤其是移動網絡的興起，讓隨時隨地的線上購物變為可能。

　　預測二：“樂城現象”不再是個案

　　2012年，以打造國內首家“未來超市”起家的安徽樂城，因其獨特賣場設計以及采取的多項世界先進的軟硬件技術設備迅速被業界所關注，當年其總經理王衛還被《中國商報·超市周刊》評為年度新銳人物。

　　2年以來，樂城超市又接連新開幾家門店，而且每家門店都各不相同。用王衛的話來講，就是“樂城最好的門店永遠是下一家”。事實上也是，今年8月開業的樂城第二代店——潛山路店以動漫為主題，并且在很短時間內就實現了門店盈利。

　　但是，以后此種打造多盈利模塊、個性化門店、個性化營銷的“樂城現象”將會越來越多在行業里出現。丁兆領認識原因有三：

　　其一，實體門店創新變革的需要。標準化的門店簡單復制已不再適應當前追求個性化消費的商圈需求。在堅持標準化運營的基礎上，從商品上、服務上、賣場設計、購物環境上放大門店的特點，才能打造出更具競爭力的門店。

　　其二，實體門店的盈利模式急需改變。市場競爭已經證明，實體門店已不再是簡單銷售商品那么簡單了，而是要打造成商圈消費者日常生活需求的服務平臺。實體門店的定位已經由原來的銷售平臺演變成消費者交易、交流、體驗、享受的載體。

　　其三，市場環境變化的客觀要求。如果沒有眾多的營銷噱頭，如果沒有多個盈利模塊做保障，樂城還能在當今市場環境下創新出一條路嗎?線上交易大大削弱了實體門店的單純購買行為、同質化的門店經營讓消費者越來越感到乏味，實體門店要想改變、提升自己，“樂城現象”可以作為一個方向。

　　預測三：單一業態將會很難生存

　　家樂福忙著開便利店，沃爾瑪急著裁員，就連做百貨的天虹商場也想著開便利店。在一種業態打天下和區域為王兩者之間，似乎是后者更適應了當前市場的發展。

　　而要成為區域王者，靠單一業態幾乎是不可能實現的。2015年，將會有更多的企業放棄“單一業態打天下”的路子，主要是由以下因素導致的。

　　第一，零售業發展階段使然。十年之前，無論是大賣場、社區超市、便利店還有購物中心、百貨店，無論哪一個都能夠通過快速復制門店進行規模擴張、單一業態更有利于市場的快速拓展，十年來國內零售市場整體銷售規模的飆升便是證明。如今則不同，能形成全國性跨區域發展的企業，多業態的競爭優勢要遠勝于單一業態，更能使企業在市場競爭中做到游刃有余，況且全國性發展企業已是寥寥無幾;大部分企業更傾向于在區域市場進行多業態滲透式發展。

　　第二，市場競爭使然。家樂福可以被認為第一家將大賣場業態引進國內的外資企業，也是在相當長一段時間保持著領先優勢的外資大賣場企業，但它也要開便利店了。從中小企業角度來講，除非是新涉足零售業務的企業，可以借助某一業態先在當地市場建立起優勢，要想守住某一區域市場的老大位置，必須多業態滲透。

　　預測四：合作更多替代吞并收購

　　由于市場發展不平衡，與國外相比，國內零售業集約化程度低，很難出現由少數幾家企業壟斷零售市場的格局。

　　華潤收購Tesco樂購、步步高收購廣西南城百貨、永輝超市戰略投資與中百集團合作等，2014年，零售企業之間并購此起彼伏，但筆者認為，未來零售企業之間通過資本、市場資源、供應鏈業務資源之間的合作會更頻繁，更多替代赤裸裸的大魚吃小魚式的買賣式并購。丁兆領認為：

　　原因一，如今企業無論大小，在本地市場都有著占據優勢的品牌資源、市場資源、商品資源、公關資源等，單純依靠非此即彼的吞并式收購，無助于收購一方開展業務。

　　原因二，合作的方式一方面可以相互取長補短、各自又保持著相對獨立的決策權經營權，更方便開展業務交流;另一方面也可以降低企業由于并購帶來的潛在危險，更容易實現雙贏的局面。

　　原因三，吞并收購投資風險大、代價高、后期整合過程漫長而復雜，很容易成為一堆“燙手的山芋”。

　　預測五：大賣場購物中心化凸顯

　　大賣場的購物中心化已成定局，無論是在一二線城市，還是在三四線城市、甚至縣域市場、鄉鎮市場。這是由于：

　　第一，大賣場遭遇的瓶頸最大。實體零售業態中，大賣場算是連鎖零售業的主力業態，同時也是受電商沖擊最明顯的業態之一。因為購物中心有體驗優勢，社區便利店更貼近消費者生活、而且成為電商落地的重要一環，但大賣場除了傳統的商品多、面積大之外，競爭力日趨下降。

　　第二，大賣場具備轉型mini購物中心的條件。目前，大賣場的外租區在一定程度上扮演著增加門店服務功能的角色，但大多還只是一個聯營或租賃關系，并沒有將照購物中心的休閑、體驗、甚至是娛樂優勢發揮出來。通過調整大賣場的自營面積、增加購物中心的服務、體驗性功能，讓顧客在大賣場享受到購物中心的感覺。

　　第三，大賣場的尷尬處境。便利店受電商020的追捧，成為打通與顧客銜接的最后一公里陣地，購物中心以其特有的業態包容性、個性化的體驗優勢為眾多零售商所青睞，但是作為當初零售業主力業態的大賣場卻逐漸失去了以往的活力，欲擺脫尷尬，必須做出改變。