“人”是企業發展的關鍵因素，因為企業發展靠人帶動，企業績效因人而達到。一個要發展的企業，必須確立“所有直線經理均是人力資源經理”的觀念。實際上，各部門直線經理的管理職責本身就有一部分是人事管理職責。因此，非人力資源經理的人力資源經理要掌握最新的人力資源組織架構以及基本的人力資源管理技術，了解企業選人、用人的一般程序和實際需求，從而優化企業或部門內的人員配置，達到人力資本的最大化，為企業創造出一個長期穩定發展的良好環境。

樂載兵簡介：中山大學管理學院企業管理博士，中山大學中外管理研究中心首席顧問。主要從事企業戰略規劃、市場營銷、人力資源方向的研究。著作有《創新人力資源管理與實踐》、《營銷執行力》、《績效突破》、《職業生涯設計》等。

    人力資源管理的定義很多，但歸根結底都圍繞著一個核心：將組織內所有人的資源作最適當的開發、維持、活用、計劃、執行、整合。“人”是企業發展的關鍵因素，因為企業發展靠人帶動，企業績效因人而達到。因此，企業重視人力資源的管理與開發的同時，同樣要關注非人力資源經理的人力資源管理。

    認識人力資源管理
    非人力資源經理對人力資源管理、公司愿景及員工發展都應有一定的認知和了解，主要內容如下：
    人力資源管理的目標與任務 企業人力資源管理的終極目標是提升企業績效，其基礎是員工管理，此外還需通過與業務部門的合作得以實現。
    落實在部門管理者肩上的相關任務有：人力資源的成本核算與管理；人力資源的招聘、選拔與錄用；人力資源的培訓發展；人力資源的工作績效管理；人力資源的薪酬福利管理與激勵；人力資源的職業發展設計。
    部門主管的角色定位 統計表明，大概有30%的企業沒有系統地培訓過主管，許多員工轉變成主管的時候心態沒有調整過來。從遵守公司規章制度者，轉換為公司規章制度的執行者，要學會“能說，能做，能示范”。
    部門主管與人事人員配合 事實證明，兩者之間的配合越密切，企業里的一些相關問題就越容易解決。因此，部門主管要知曉三件事：了解公司人事規章；明確人力資源部門代表企業處理人事工作；明白現行人事作業流程。
    部門主管日常管理實務 企業人力資源日常管理分為五個層次：
    第一層，規章制度與業務流程（基礎性工作）。主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，要有標準化的操作流程做支撐。
    第二層，標準化業務流程的操作（例行性工作）。包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容。
    第三層，人力資源戰略（戰略性工作）。人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。
    第四層，戰略人力資源管理（開拓性工作）。要為企業提供增值服務，為直接創造價值的部門提供達成目標的條件，重點思考如何創建良好的企業文化、個性化員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關注對企業人力資源的深入開發。
    第五層，人力資源管理未來發展趨勢。未來的人力資源管理是一種戰略型人力資源管理，是圍繞企業戰略目標而進行，主要目標就是為眾多的利益相關者服務，如投資者(股東)、客戶、員工、社區和戰略伙伴等。
    一個要發展的企業，必須確立“所有直線經理均是人力資源經理”的觀念。實際上，各部門直線經理的管理職責本身就有一部分是人事管理職責。所以，非人力資源經理要練就人力資源管理的四大基本功。

    基本功之一：
    人力規劃與運用
    非人力資源經理要做好人力資源管理工作，就需要經過專業培育，人力規劃與運用就是其中一項。這項工作包括三個方面的內容：部門人力分析、人力需求規劃和人力計劃設計。
    部門人力分析 做好各部門的人力分析是人力規劃與運用的首要工作。此項工作包括：一、現有部門人力的專業能力及未來潛力了解；二、直接定義現有員工的內部狀況。如將員工分為高、中、低三級，“高”是獨當一面、“中”是可正常操作、“低”是還需指導；三、分別做出正確的人力分析；四、尋求現在與未來的最佳人力組合。
    人力需求規劃 確定崗位對組織的需求、重要性、崗位存在的必要性、可替代性并做出正確判斷、調整。在估算人數時應考慮以下因素：因企業業務發展和緊縮所需增減的人數，因現有人才離職和退休所需補充的人數，因管理體系變更、技術革新及企業經營規劃的擴大所需的人數。
    人力計劃設計 對當前部門內人員能力的分析、確認今年的工作計劃行程、分階段加入人員力量、可以取得的資源分配達成的比例分析，這些都是人力計劃設計的內容。此類設計一般每三個月為一個段落。
    高效率人力資源運用 此項工作主要包括兩個內容：人力調度作業和人力分配彈性化。
    第一，人力調度作業。要先充分了解全公司的員工專長內容分類，當有需要專業支持時，能找到人力支持。人力調度作業要關注三個問題：首先，確定核心人力及其數量。區分核心人力與非核心人力，首先必須明確知道部門里哪些是核心人力。一般的企業核心部門是市場營銷部門和生產技術部門；其次，部門經理要分辨出核心人力。作為部門經理一定要加強對員工的了解，對部門需要哪些技術和能力，以及哪些員工掌握著這些技術和能力都要非常清楚；最后，要明確如何對待和運用核心人力與非核心人力。在日常工作中要重視兩者之間的互動和溝通。
    第二，人力分配彈性化。彈性化的人力運用可以節省很多成本并提高工作效率。例如采用“人才租賃”的方式進行人力運用，一些原來需要自己培養的人才，現在通過人才租賃公司以臨時租賃的方式加以運用。

    基本功之二：
    設計指導在職培訓
    企業直接對員工進行培訓是必不可少的，這也是部門主管需要關注的事情。此類在職培訓的優點很多，如實用、不耽誤工作時間、有持續性。復雜性高的項目、需要大量補助性知識的項目、完成周期性較長的項目都比較適合在職培訓。
    在培訓的設計上，依各部門工作上的需要，認為員工在其職務上必須具備的知識、技能及態度，以進行有計劃及重點式的培訓，也可依組織形態所設計的部門及職位來安排各訓練課程。
    針對不同對象設計需求，要有不同的培訓內容與之匹配。如新進人員培訓，其內容主要是了解整體性業務、認清個人職責、熟悉各項作業程序、建立新進人員對工作的自信心與熱忱。再如研發部門，以專業性和創意為其訓練的重點，研發主管平日工作中要注意引導、啟發成員的創意、構思方式。同時，要注重經驗傳遞、分享。可以利用內部會議研討，或是邀請學習專家分享經驗。
    就培訓的指導而言，在職培訓要建立起完善的訓練體系，可采用“階層別”及“職能別”二種方式來實施。指導方法主要包括五個步驟及內容（見圖一）。

    基本功之三：
    有效進行績效評估
    目前國內企業的管理者在績效管理上的困難是對績效考核與管理本質之間的關系缺乏準確理解和有效實踐。
     “雙四”法則
    企業要將目標及行為運營戰略連接，讓員工一開始就知道該做什么才能對企業有貢獻，有可衡量的指標。設定績效計劃與績效指標四步驟和企業主管扮演的四個角色是績效管理中重要的“雙四”法則。
    設定績效計劃與指標有以下四個步驟：
    一、根據目標分解被評估者的工作職責，確定其主要工作目標；
    二、確定各項工作目標的主要工作產出和預計完成的期限；
    三、確定各工作產出的標準及獲取評估信息的來源；
    四、確定各項工作目標的權重。
    在人力資源開發及管理體系中，考核是最具基礎性的工作，考核結果可廣泛應用于被考核員工的晉升、晉級、調配、薪資調整、獎懲、培訓設計等。但科學的績效管理不等于績效考核，而是要掌握員工工作業績、從業態度、員工能力狀況及增長情況，從而判斷該員工發展潛質。
    企業主管要扮演好四個角色：
    合作伙伴——管理者與員工是績效合作伙伴的關系，與員工真正同乘一條船，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展；
    輔導員——績效目標制定以后，管理者要幫助員工實現目標，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升；
    記錄員——為了使績效管理自然和諧，記錄下員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為考核依據，確保有理有據、公平公正；
    公證員——總結績效管理中員工表現好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現給予評價。
    其實，績效管理很簡單，只要思想統一了、路子對頭了、角色演好了，績效管理就一定能出成效。
    面談與輔導
    績效面談的目的是為了共同研究部屬未來發展的規劃與目標，為公司、主管、員工如何實施計劃提供必要的建議與協助。面談時，主管要注意談話的三項技巧：
    一、反饋與肯定 主管就員工過去一年的工作績效、工作職責與實際工作表現加以比較，員工的表現是否符合工作職責的要求、員工達成目標的程度等內容應給予正式的反饋與正面的肯定；
    二、改進與發展 分析行為的狀況給予正確指導，做對的事比把事情做對重要。要從成本效益上、時間上等方面說明做錯的后果；
    三、溝通與激勵 當主管與部屬對考核結果意見不同時，要依靠證據并理性分析事實狀況，充分溝通力求達成一致。
    基本功之四：
    配合HR管理部門
    非人力資源部門要多與人力資源部門配合，這樣才能真正地做到用對人、用好人。要做到這一點，非人力資源部門的管理人員要清楚掌握以下五個方面的內容：
    第一，了解公司的人事規章制度。尤其要清楚公司現行的相關管理辦法，只有對規則了然于胸，才能在管理中做到有章可循、游刃有余。如招聘員工，新員工是由人力資源部門來通知錄取，還是由實際用人部門主管來通知；在公司整個人事招聘的流程中，哪一部分由人力資源部門做，哪一部分由實際用人部門來做,公司應該有明確的規定。一般部門經理應先了解公司整個招聘流程的循序，在決定錄用之后，應該讓人力資源部門通知新員工入職時間，而用人部門經理只能提出希望到崗的時間。
    第二，遵照現行人事作業流程。作為非人力資源經理，在員工招聘、培訓和確定薪酬的人事工作流程中，應該做哪些工作、工作期限是多長、做到什么樣的標準等內容，都應該嚴格遵循人事作業流程的規定，做到清楚明白。
    以績效評估為例，所有公司的績效考核都是各部門實際操作的，因此各部門實際執行的時間長短會影響整個公司的考核進展，所以，需確保按時完成。比如，一般績效評估要求在一個月內完成，如果是部門內部評估應該是兩周之內完成。期限的掌握是非常重要的，部門經理把評估表發給員工時要提出要求，規定多長時間交回，督促員工做好配合工作。
    第三，清楚公司人力資源部門的功能。首先，確定公司里正式的人力資源管理部門；其次，了解人力資源部門的功能有哪些。一般來說，人力資源部門的功能有人力資源規劃、招聘任用、培訓與發展、績效管理與薪酬福利、員工職業生涯發展、勞資關系等。國內公司人力資源部門最多的功能是招聘和考核，其他職能相對比較弱化。
    企業初創時期，人力資源部門最重要的功能是招聘和培訓。高速發展時期，最重要的是績效管理與薪酬。成熟穩定時期，企業人力資源規劃、員工職業生涯發展及員工福利就相對比較重要了。非人力資源經理的工作重點，是配合公司人力資源部門實現上述功能，或者是清楚這些功能的概況。
    第四，了解公司對各直線部門人力資源管理的要求。對公司來講，人就是資產，所以部門經理扮演的角色就是看好這份資產，給人才營造一個環境。如果能讓這個資產實現增值效應，部門經理也就達到了公司對部門人力資源管理的要求。
    公司希望部門經理尊重人力資源管理部門專業性的規章制度，在部門業務工作與人力資源管理制度兩者之間不要產生沖突。常有這樣的現象：公司規定員工確有需要，只要按規定提前申請就可告假，而部門經理覺得工作太多拒絕批假，這就破壞了公司的請假制度，久而久之，員工會產生抵觸心理，最后造成人才流失。所以，部門經理應該尊重人力資源管理專業性的規章制度。 
    第五，確定人力資源部門能給予的資源。部門主管要與人力資源管理部門開展定期的會議交流，正確處理人事問題，參與制定規章制度。
    除此之外，部門主管還應當有規律地（至少每年一次）會見公司的人力資源專業人員，明確一些問題并建議對方配合開展工作。如：具體說明所需填補未來崗位的人員及其品行、專業能力、工作經驗等方面的要求；為本部門爭取合理的薪酬待遇，并確定獎懲細則；調查行業趨勢，爭取培訓機會為員工充電；希望提供做好工作分析、崗位考核規章制度的方法與技巧等。