企業開張了，在人力資源規劃方面需要做哪些事呢？

我的參考建議是：
    1、 創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。
    2、企業需要開展什么業務？需要成立哪些機構或部門？需要配備什么樣的人才？需要配備多少這樣的人才？需要的人才的來源在哪里？如何才能引進這樣的人才？如何讓這些人才在企業能夠安心工作并發揮作用？企業在人才方面所做的預算是多少？一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的？企業的薪酬福利制度是怎樣的？等等一系列問題，如果創業初期我們的老板們能夠把這些問題思考清楚，并有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。
    3、從人力資源規劃的角度而言，這里需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配制度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什么部門，設什么崗位，這個崗位的職責是干什么的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配制度就是順理成章的事。
    4、 人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要么就會造成人力資源的浪費，要么就會造成人員的緊缺。
    5、關于企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制于多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。
    創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源運行模式等幾個方面。
    二、 新公司的組織設計
    新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：
    1、精干原則：這一原則的基本要求就是，部門盡量減少，企業業務盡量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠——生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門（包含辦公室在內），其他如采購、倉庫管理等職能，要么就歸并到上面某個職能部門內，要么只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精干是企業有效運行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，里面唱戲相對就方便了。
    2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要盡量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是只聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言（非重大決策），對于效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。
    3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什么，那個部門負責什么，盡可能清晰明了，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一杠子。我記得在曾經工作過一個單位，我在總裁隔壁的辦公室辦公，常聽他對來找他的人說：這事不屬于我管，屬于某某部門，別找我，你去找誰誰。我們很多領導喜歡攬事上身，其實很幾個值得探討的地方：沒有哪個職能部門來負責這事嗎？別的職能部門不能解決嗎？領導和下面的人搶事干，我覺得這方面不值得提倡（當然，特殊事情另當別論）。要尊重部門的獨立性。
    4、扁平化原則：中小企業的組織設計，本著效率原則，管理層級能夠盡量縮減最好。一般設4個層級基本就夠了：總裁——部門經理——部門主管——一般員工。指令下達，或者報告審批，如果需要經過很多程序，往往貫徹起來速度變慢，甚至指令失真。當然，從另外一個角度而言，因為管理層級偏少，不利于員工職業通道的發展，但是，這個問題不一定要通過這方面來解決，而應從企業業務的發展空間來進行拓展，以及在薪酬福利等方面進行調整。
    上面的描述有一定的片面性，也是比較傳統的做法，但是，經過國內外企業幾十年摸索所總結出來的東西，我覺得也不能輕易舍棄。雖然我們提倡要創新管理模式，但如果在沒有更好的方式可以采納之前，這個比較穩妥的企業組織管理模式還是可以采用的。
    最后要提到是一些企業采用事業部制或者項目管理機制，個人覺得需要根據企業的具體實際情況來進行確定，不能一概而論。
    三、創業初期的人力資源制度
    一個新公司，制度并非大而全就好，只是一些關鍵的制度不能少。作為初創企業，到底需要哪些人力資源制度呢？
    個人以為，初創企業的人力資源制度，應該包括以下一些內容：
    1、基本的薪酬分配制度（這里主要是規定人員的報酬支付標準）；
    2、考勤制度（既然來上班，點卯的少不了的）；
    3、人員招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里來）；
    4、獎懲制度（什么事情該做，什么事情不該做，做好了怎么獎勵，做錯了怎么處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩）。
    個人以為，初創企業的人力資源制度應該以這四個為主，其他，如培訓制度、考核制度（這個東西確實很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個制度建議不要，后面我會專門進行分析）。其他的如財務制度，采購制度，營銷管理，生產管理制度等等。
    制度要實用，這是最關鍵的。后面單章進行專門說明。
    人力資源制度方面，一定要結合企業的實際情況來制訂，而不是到網上下載一堆東西就算數。尤其是薪酬制度，一定要花點時間和精力，要確實能夠起到激勵員工的作用。
    四、創業初期的人才隊伍建設 

【案例：馬云論公司初創時候需要什么樣的員工】1、不計較工作環境，2、酷愛加班，3、可以不糾結于流程，4、有觀點，愛提問，5、對用戶和市場極為敏感，6、不推卸責任，7、該出現的時候永遠都很在現場解決問題，8、認可公司價值觀和使命。
    創業初期的人才隊伍建設，有幾點值得好好關注。
    一是公司的高層管理團隊，需要大家對公司經營思想有高度的認同，否則以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個事業，更加需要彼此間的精誠合作。如果當初這個高層管理團隊就出現分歧，步調不一致，對公司其他人員也是影響，肯定對公司的業務也會帶來很多不利因素。
    二是公司的基層管理團隊，我認為有兩個東西最重要：能力和職業意識。沒有能力，事情干不好；沒有職業意識，即使能力強，干事情也不會用心，甚至牢騷一堆。能力和職業意識都是可以培養的，那么，關鍵的是要選對人，個人品行要好，愿意學習。
    三是公司的員工隊伍建設，請大家注意，員工是公司的臉面，一個對公司有歸宿感的員工，在哪里都會說公司的好處，如果這個員工對公司不認同，那么，員工在內在外就會到處宣揚公司的不是。員工隊伍建設，最核心的就是公司做事要公平，對他們的付出要給予合理的回報。這個里面，各級管理人員對員工的工作一定要做細，不僅要求員工完成工作任務，也要適時關心一下員工的生活。
    人都是有思想的動物，誰都不是機器。企業不同崗位、不同職務的人，很多時候只是工作內容和責任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業如果要讓隊伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領導，對下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協助你開展好工作的一個重要條件。
    作為企業老板，在任何時候都要提倡一個和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關心下面的人。每個員工都是企業的一分子，盡可能給予必要的重視。
    企業的干部隊伍管理，個人以為，職位越高，要求要越嚴格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。干部的模范帶頭作用，在企業是很能見效的。當然，也不僅僅只是一個嚴格要求和模范的問題，干部隊伍自身的素質也很關鍵，譬如專業能力，敬業精神，團隊意識，工作態度等等，都非常重要。
    一個企業的精神面貌好不好，關鍵在于各級管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強的責任心，大家都有很好的職業態度，難道擔心企業會搞不好嗎？
    五、中小企業的薪酬管理
    企業的薪酬管理一直是很多企業領導人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業的薪酬管理制度，企業領導人或者人事負責人往往會傷透腦筋。員工對薪酬不滿意，往往會采取多種形式和公司對抗，主要表現形式有：
    1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領導在場做事裝樣子，領導離開了就干脆不做事，或者是出工不出力；
    2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；
    3、私下里散布各種不良言論；
    4、對工作抱無所謂的態度，來上班也行，開除他（她）也不在乎；
    5、公然和領導對抗；
    6、找領導軟磨硬泡，要求增加工資；
    7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。
    還有一些其他的表現形式。
    企業必須建立一套科學實用的薪酬管理體系。在這方面，個人的基本建議是：
    1、薪酬水平比當地同行業略高（或者盡量不要低于當地水平）；
    2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利（需要綜合來看）；
    3、在能力、責任、工作內容、業績、個人表現等方面進行綜合評估；
    4、了解員工的心理期望，并且作為確定薪酬的一個參考標準；
    5.加班薪資/責任薪資都要說清楚；
    6、技術人員、管理人員、操作員工、后勤人員的薪酬標準需要保持一定的平衡；
    7、薪資要按時支付；
    8、各項扣款要有明確說明；
    9、崗位調整后，薪酬也需要及時做出調整，不能在A崗位拿B崗位的薪水；
    10、獎金的發放方面，要有一定的分配方式，不能憑領導喜好確定；
    11、工資調整，需要按照程序辦事，不能由領導自行確定；
    12、與薪酬相關的各項內容，能夠公開的盡量公開，減少暗箱操作。
    薪酬管理最核心的只有兩個字：公平！任何一個從事該項工作的人都要切記！
    其他，與薪酬相關的一直值得也要規定明確。譬如遲到怎么處理，違反生產或工作紀律怎么處理，盡量公示，并一定要按照規定進行處理。不能宣布了處罰金額，實際上又不執行，這對企業管理是個極大的損害。

創業公司人力資源管理要點：

1、設計好組織結構，理清流程，明確工作要點，員工需要知道明確的方向；

2、招好人，招特別優秀的很難，但一定要招高潛質的，滿足現在，更要滿足未來，這需要慧眼識珠；

3、設計好薪酬制度，沒有利益的刺激很難讓別人努力；

4、建立好團隊的文化，尊重、奮斗

【案例分享】

【背景】公司是一個連鎖企業，創業1年，在廣州發展；目前規模不大，3家店，集團員工30人
【人力資源最大問題】復制過程中，人力資源的供應問題
【人力資源措施】
1、人力資源規劃：年初全年的人力資源規劃，但公司在發展過程變化很大，規劃最終只是一個工作方向，保證每個季度——有時候會按月回顧人力資源的規劃，調整并實施；經過一年的實施，是有效的；
2、制度流程：集團簡易的員工手冊和分店的管理制度，外加項目性方案，能夠保證運作；流程主要看中簡單高效，現在需要做進一步的完善；
 3、招聘管理：應該是最完善的一個模塊了，根據人力資源規劃，規劃渠道——包括網絡、現場、校企合作、內部推薦等，招聘方法、流程、試題等，評估；目前評估這一塊稍弱，流程需要略為加強，但總體是有效的；
4、績效管理：分別針對集團、分店做過兩次績效調整，均是通過KPI的方式考核；目前來看，主要的問題是，人少，變動大，績效管理作用無法發揮出來；基本來講，績效管理是無效的；
5、薪酬管理：沒有制度，只有針對崗位或部門的薪酬方案及大體范圍；更靈活的基于結果的薪酬調整機制；目前還沒有出現問題，也有一定的效果；但是需要完善，一方面薪酬策略還在搖擺，另一方是薪酬人為性太大；接下來需要確定薪酬策略，并給薪酬劃一個具有靈活性的框；
]6、員工關系：人不多，非正式的活動較多，也會有一些福利政策，工作氛圍較好；年底會開展員工滿意度調查；分店的員工關系比較麻煩，根據工種，部分員工已經外包出去，另一部分員工在管理上存在很大難度，有給分店相關的管理指引，但不能解決關鍵問題；這方面公司是難度最大的，也是有效性上最差的；
7、培訓：集團通過會議的方式開展，分店入職培訓、技能培訓和管理培訓生的培訓；有效，但體系性較差；
8、企業文化：還在形成過程中。
總的說來，集團由于人數不多，管理相對松散；而分店在管理上會更規范。

現在主要存在幾個問題：
1、由于創業階段以市場和運營為主，因此人力資源管理政策會松散很多，缺乏體系性；
2、人力資源管理的一些基礎性工作不夠完善，比如制度、流程建設，比如崗位說明書等方面，這里涉及到一個節奏的問題。