為什么許多看起來是必勝無疑的決定，卻因為執(zhí)行不力而付之東流？ 為什么許多企業(yè)剛剛做到一兩千萬，就出現(xiàn)了大企業(yè)病：再好的決策，也執(zhí)行不下去？ 我在被京大學(xué)光華管理學(xué)院培訓(xùn)了全國數(shù)以千計的企業(yè)家，他們經(jīng)常
在給企業(yè)做咨詢的時候，我經(jīng)常會聽到企業(yè)的老總這樣講：我的某某部下辜負了我的希望，我給了他這么大一個攤子、對他如此信任，他怎么可以做成了這個樣子呢？ 每當這時，我總是與他們分享IBM前總裁郭士納的一
為什么專注于產(chǎn)品領(lǐng)先的長城淪落到PC排行榜的10名開外，而有“倒賣”之嫌的聯(lián)想?yún)s高居榜首？ ———從長城與聯(lián)想的差距看中國企業(yè)的戰(zhàn)略迷失 “中國的企業(yè)在未來的5到10年內(nèi)，要想在產(chǎn)業(yè)中獲得微軟、英特爾
國美是一家很優(yōu)秀的公司，國美的優(yōu)秀體現(xiàn)在兩個方面： 第一，國美有著明確的競爭戰(zhàn)略，早期以薄利多銷做差異化，后期以規(guī)模做低成本的“價格戰(zhàn)”，而從頭至尾只專注做家電的“集中化”，將一批批習慣“國有商業(yè)”思
波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當波導(dǎo)雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年
今年的《商業(yè)周刊》以696．4億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟（640．9億美元）。可口可樂與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業(yè)界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話
韓國的三星已經(jīng)成為光彩奪目的明星，從報道和采訪的各種數(shù)據(jù)中，我能夠清楚地看到它的成功。只是人們覺得奇怪的是，同樣是亞洲金融危機，為什么韓國的三星能夠獲得如此成就，而日本公司卻陷入全面的虧損？以日本老牌
一、麥當勞的故事：戰(zhàn)略績效考核有什么不同？ 麥當勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式：標準的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當麥當勞于１９８５年于泰國開設(shè)第一家分店時，
華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成
有這么一個故事：如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上跳出來，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常緩慢地加溫，青蛙卻不會跳出來，因為微小的變化不會引起青蛙的反應(yīng)，青蛙的感覺器官在緩慢升溫過程中會慢慢被鈍化，直
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