今年的《商業周刊》以696．4億美元將可口可樂列為世界品牌之冠，緊接著的是微軟（640．9億美元）。可口可樂與微軟并列在品牌之巔是一件很值得業界去品味的事，如果說微軟是憑著無人能比的高科技成為霸主的話，可口可樂又是憑什么超過微軟成為天下第一品牌？ 　　不錯，可口可樂至今也沒有公布它的配方，但我想沒有一個做企業的人會認為這是可口可樂成為全球第一品牌的原因。常常有企業家向我感嘆：賣水的也能賣成百年老店，賣成500強，企業持續背后的機理到底是什么？ 　　在連續分析了聯想與戴爾、波導與摩托羅拉、華為與思科等中外高科技公司之間的差距后，我收到了很多讀者的來信和電子郵件，他們希望能夠看到我關于大眾消費類企業的分析。對于中國來說，畢竟最充滿生機的是大眾消費業，或者說，有一個主題對今天中國的大部分企業來說更具典型意義，這就是：大眾消費業的若干企業如何才能獲得持續的發展？如何才能成為百年老店？ 　　正是在這種背景下，對比娃哈哈與可口可樂的差距就有著十分重要的意義：第一，作為消費類企業表率的可口可樂，有什么“內在不變的動力源”去支撐它適應百年的時代變遷？娃哈哈這類中國消費類企業的新貴，在這一點上可以向可口可樂學習什么？第二，可口可樂在百年的市場競爭中，是如何通過構筑持續發展戰略來獲得競爭優勢的？第三，娃哈哈的成功之處在什么地方？這種成功經驗又存在多大程度的時代局限性？第四，中國特殊的國情在多大程度上制約了跨國公司的實力發揮？與跨國公司之間的競爭將是一個什么格局？ 憑什么凝聚人心：哈娃娃與可口可樂的企業理念 　　· 將企業的文化理念當成“競爭的工具（術）”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源，這種做法在中國大部分企業家身上可以視為常例。 　　· 企業持續發展的一個隱患，就是企業家 “自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認在理念面前內心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。 　　任何一個公司的企業理念，回答的實際上是一些簡單而根本的問題：我們是誰？我們在做什么？我們做這一切的目的和意義何在？在我關于企業持續發展的四個底線問題中，稱上述這些內容為“思想底線”（見本系列文章的總論：《在否定與創新的基礎上重建中國公司持續發展戰略》本報9月2日）。提出“思想底線問題”的目的是要回答“用什么來凝聚人心”？也就是相當于我們說的“思想路線”。 　　可口可樂如何“凝聚人心”？根據可口可樂公司的記錄，1886年可口可樂成立時，可口可樂平均每天賣出9瓶，而今天，全世界155個國家的顧客，平均每天喝掉3億9千3百萬瓶可口可樂。百年歷程，可口可樂經歷了無數次的市場洗禮與變化，什么是它不變的動力？可口可樂在它的“承諾（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了這一點：　 　　可口可樂存在，是為了使每一個從事可口可樂事業的人獲得物質利益與精神振奮（Ｔｈｅ Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ Ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｉｓｔｓ ｔｏ ｂｅｎｅｆｉｔ ａｎｄ ｒｅｆｒｅｓｈ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏ ｉｓ ｔｏｕｃｈｅｄ ｂｙ ｏｕｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可樂獲得了它穩定而永不改變的理念：“當我們能夠使員工快樂、振奮而有價值，我們就能夠成功地培育和保護我們的品牌，這就是我們能夠持續地為公司帶來商業回報的關鍵！”所以無論是在七八十年代可口可樂強調每個人思想與貢獻的價值（Ｏｕｒ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ａ ｐｌａｃｅ ｗｈｅｒｅ ｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ｓ ｉｄｅａｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｖａｌｕｅｄ），還是在21世紀強調全球化擴張中的3“Ｌ”（做本土員工“Ｌｏｃａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投資本土經濟“Ｌｏｃａｌ ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌ ｃｉｔｉｚｅｎ”），所有這些都可以包容在它不變的理念之下。 　　娃哈哈是不是也有這樣“穩定而永不改變”的理念？宗慶后在一次演講中，專門講了娃哈哈的企業文化。在他看來，娃哈哈作為“非但是中國最大亦是效益最好的食品飲料企業”，這11年的發展史，“是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史”，他舉出的例子有：在尊重職工方面的“季度經濟形勢報告會制度”，在“培養人才方面”的 “黑板干部”（能上能下）制度，在“以人為本方面”的 “千人演唱會……職工運動會……千人大旅游”等活動。娃哈哈希望它的文化是一種企業“大家庭”氛圍，是一種能增強員工自豪感的環境，“娃哈哈的企業理念，就是生產真正有使用價值的產品”。 　　公正地講，將只有十多年歷史的娃哈哈與有百年歷史的可口可樂相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可樂來與今天的娃哈哈比呢？我們不想用可口可樂的模式來套娃哈哈，我們的問題同樣非常基本：在娃哈哈的現實運行中，是否有意識地構筑了一套可以“明確而超越時間限制”的思想或理念來凝聚它的員工？ 　　從娃哈哈這些年的發展歷程中 如果我們認真品味宗慶后在各種場合所宣揚的娃哈哈理念，會發現所謂的企業理念在宗慶后那里，仍然沒有超越一個基本的門檻：這就是將企業的文化理念當成“競爭的工具（術）”，作為一種像獎金一樣可以激勵員工的“胡蘿卜”，而不是支撐企業持續發展的“立足點”與動力源。這一點在中國大部分企業家身上可以視為常例。我建議宗慶后等一批有所成就的企業家好好品味一下可口可樂這類公司的商業理念：公司商業回報來自于公司員工對工作價值與社會責任的認可，而不是一個簡單的“精神需求問題”。由此你才會真正懂得，為什么幾乎所有的世界優秀公司，都會將它的理念視為支撐企業長期持續的源泉，就像惠普在它1999年的年報中說的那樣：為了公司的發展，惠普努力地創造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是惠普的價值觀。 　　為什么像可口可樂、惠普這樣世界級的優秀企業要把理念或價值觀當作企業立身之本，當作永不改變的原則？道理很簡單，對價值理念的遵從源于對個人能力局限性的承認，而且是始終的承認。我們很容易承認任何一個人在漫長的歷史演變中的微不足道，但要我們承認自己在已經是著名企業、已經是著名企業家、已經能夠操縱市場時仍微不足道，承認 “偉大的創業者”與一般員工在理念面前人人平等，那就比較難了。 　　宗慶后曾經對記者說：我要告訴你的是，第一，雖然已經58（歲）了，我宗慶后是絕對不會退休的，除非我干不動或不愿干了；第二，娃哈哈通過分級授權管理，現在管理制度也很規范了，有本事的一定會上去，所以娃哈哈不存在體制隱患。娃哈哈是不是已經解決了體制隱患？這也許不容易說清楚，但企業的持續發展顯然還存在另一個隱患，這就是企業家 “自命不凡”的自我神化：大多數功成名就的企業家英雄不愿承認內心的謙卑，惟一的選擇就只好用所謂的成就來掩蓋自己的缺點，從而將自己變成沒有缺點和無可指責的神。 　　這樣一來戰斗愈來愈表面化，經營企業不是為了股東的利益和社會的責任，而是一場如何從表面上控制別人向我們內心挑戰的戰斗，一場將錯誤百出的人變成無所不能的神的戰斗。這一點在已經成為歷史的南德牟其中身上表現得最為充分，在若干今天依然風光的企業家身上，也能或多或少地看到。 在競爭（消費者忠誠）與壟斷（打擊對手）之間尋求平衡：可口可樂百年成功之謎 　　· 持續的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3Ａ轉向3Ｐ一樣，當消費者變化的時候，你的戰略也要相應變化，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，適應百年消費者的變化。 　　· 持續的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，通過收購與兼并，去塑造一個健康的行業結構，使領導者之間能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。 　　近百年來全世界“賣水”的公司成千上萬，能夠成為百年老店的也就是可口可樂、百事可樂等十來家。以90年代的美國市場為例，可樂和百事共同占有73％的軟飲料市場，最大的6個公司可口可樂、百事、Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、Ｃａｄｂｕｒｙ Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韋普斯）、Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌聯合占有市場份額的89％。我對這批消費類“百年老店”研究的結論是：所有消費類行業的領導者，其成功都依賴于一種戰略性的把握能力——懂得如何平衡競爭與壟斷。 　　可口可樂的百年史可以說就是這種尋求競爭與尋求壟斷之間的平衡史。我們大家都知道可口可樂在二戰期間的傳奇故事，當時可口可樂總裁羅伯特·伍德魯夫應艾森豪威爾將軍的要求做出了一個決定：“要讓每個穿軍裝的人都能以5美分的價格得到一瓶可樂，無論在什么地方，也無論成本如何。”具體的實施方式是，公司將可口可樂濃縮液裝瓶輸出，然后在駐區設立灌裝廠，整個戰爭期間，可口可樂公司一共建立了64個灌裝廠。下面是一封由士兵大衛·愛德華從意大利寫給弟弟的家書，時間是1944年： 　　“我不得不寫信告訴你，今天是我們的特別節日，因為每個人都領到了可口可樂。在海外呆了20個月的戰士，雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈，沒有人開始暢飲，因為喝完了就看不到了。” 　　像這樣感人的“消費者忠誠”，全世界恐怕也只有可口可樂擁有，然而像這種追求“消費者忠誠”的努力，在可口可樂百年史上可以說是始終如一。我們大家都知道可口可樂從3Ａ轉為3Ｐ的故事，所謂3Ａ指的是讓消費者在購買可口可樂產品時，買得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、買得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、樂得買（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所謂3Ｐ指的是無處不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首選（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅ ｔｏ ｖａｌｕｅ）。為什么可口可樂的營銷戰略要從3Ａ轉向3Ｐ？除了對“消費者忠誠”的追求之外，沒有別的什么能解釋。　 　　當然，可口可樂十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3Ａ或3Ｐ導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法，就是阻止競爭者或替代產品的進入，從而實現相對的壟斷。在這一點上，可口可樂和百事可樂稱得上是典范，他們通過在產業鏈上尋求控制點，通過對上下游企業的入股、收購或結盟，塑造了一個對“兩樂“非常有利、于對手非常不利的行業結構：80年代初，百事和可樂各自擁有20％－30％ 的灌裝廠，到1993年百事公司在美國擁有的灌裝廠產量占百事總產量的55．7％，可口可樂擁有的4個灌裝廠產量占總產量的70．1％。1986年，百事宣布希望收購Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可樂于一個月后作出反應，宣布它計劃收購Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期間，Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ（全部或部分）兩次被出售，Ｃａｎａｄａ Ｄｒｙ兩次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。 　　很顯然，對灌裝廠的收購是為了抵抗“非可樂類”飲料的擴張，一旦“兩樂”控制了大部分灌裝廠，中小飲料廠商就不得不通過兩樂的“灌裝廠”分裝飲料，“兩樂”由此就可以控制整個行業的競爭結構。可口可樂與百事可樂之間競爭了幾十年，特別是在八、九十年代，競爭幾乎進入白熱化，但市場份額卻各增加了大約10個百分點，與此對應的是，其它所有品牌加起來的市場份額卻減少了大約20％。 　　同樣道理，“兩樂”對同行的收購也是為了追求行業的壟斷，從而形成對領導者有利的產業格局。到90年代末，可口可樂占據了43％ 的美國市場，百事占據了31％，兩者相加是74％，這種產業結構不僅說明了行業領導者最重要的能力是把握競爭與壟斷之間的平衡能力，而且說明了一個健康的行業結構同時也是企業之間，特別是行業領導者之間競爭的結果。可口可樂與百事可樂都致力于通過品牌、渠道控制、產品線延伸等手段擴大市場，盡量避免使用價格戰手段，避免將消費者的選擇引向價格的死胡同，避免自己掉入低利潤與低質量惡性循環的陷阱。　 　　也正因為行業領導者能夠對行業的產業結構產生很大影響，難怪美國聯邦貿易委員會將軟飲料行業列為行業監督的重點。在1986年6月，聯邦貿易委員會就曾投票反對兩項收購計劃：百事收購Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可樂收購Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。政府的目的很明確，在競爭與壟斷之間，如果說企業會自覺不自覺地偏向壟斷的話，那么政府作為制度公正的維護者就要來干涉這種危及競爭的行為。 　　可口可樂百年持續的戰略選擇，對于娃哈哈這類中國企業的啟示是深刻的，這就是：第一，消費類企業持續的第一個要點，在于不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，就像可口可樂從3Ａ轉向3Ｐ一樣，當消費者變化的時候，你的戰略也要相應變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，能夠適應百年消費者的變化；第二，消費類企業持續的第二個要點，在于不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點（如可口可樂控制灌裝廠，百事入股灌裝廠），通過收購與兼并（如百事收購肯德基、必勝客），去獲得比較競爭優勢，這樣的競爭能夠塑造一個健康的行業結構，能夠使領導者之間通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。 特殊時期與特殊階段成功的局限性：娃哈哈模式為什么難以持續？ 　　· 娃哈哈的成功模式我歸結為“三個一：一點，一網，一力”：一點是廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力指的則是經營經銷商的能力。 　　· 是不是宗慶后在食品飲料業真的做到極致了，娃哈哈要進服裝業做“童裝”？一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”？ 　　娃哈哈的成功是很富于傳奇色彩的。娃哈哈原來是個校辦企業，靠兩口鍋子、三個罐子生產娃哈哈口服液 針對小孩子不愿吃飯的問題靠廣告一舉成名走紅全國一年后年銷售收入即達4億元利潤7000多萬元。目前娃哈哈已成為中國最大的食品飲料企業旗下擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫藥保健品等六大類30多個品種的產品其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一，是名副其實的行業領導者。 　　娃哈哈的成功模式我給它歸結為“三個一：一點，一網，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，娃哈哈的“喝了娃哈哈吃飯就是香”，可以算得上是促銷廣告的經典，在這方面娃哈哈確有過人之處；一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網；一力指的則是經營經銷商的能力。這“三個一”的運作流程是：先做一點，通過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預期；接著通過嚴格的“價差體系”做銷售網，通過明確的“價差”使經銷商“獲得”第一層利潤；最后做“一力”，常年循環推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利“經營經銷商”，使經銷商可以通過自己的努力獲得“第二層”、“第三層”甚至“第四層”的利潤。　 　　這一體系的關鍵點是廣告，只有廣告將市場預期做起來，“價差”才存在；價差存在，才能使經銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”，第一點做不起或做得不夠好，后面的經銷增值體系就會動搖。這一體系的另一個關鍵點是經銷商對整個體系的信心，這是體系良性循環的基礎。所以一般說來，這種體系主要用來做強勢品牌下的中高端產品，通過專營店或專柜的形式，玩高成本高價格的游戲。世界上幾乎有名的服裝、化妝品走的都是這條路，聯想也是這方面的高手（計算機的消費化）。娃哈哈的偉大“創造”，在于將這一模式用來做中低端產品，用量而不是“質”，靠經營經銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產品的大量銷售。這種模式的問題是，當廣告愈來愈強調促銷的時候，產品就會變成“沒有文化”的“功能產品”，而不是像可口可樂那樣成為“文化產品”，結果會造成廣告與產品之間的剛性循環：廣告要愈來愈精確地找到“賣點”，產品要愈來愈多地突出功能，結果必然是廣告的量要愈來愈大，或者是產品的功能要出新意，才能保證銷量。 　　應當說，宗慶后對此是十分清楚的，娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”，而樂百氏則由于對此認識不夠而成為犧牲品。相反，從娃哈哈決心做非常可樂中，我們也可以看到宗慶后對“文化產品（中國人自己的可樂）”的最后一搏。總之，不管未來的結果怎樣，人們至少感到合資之后，娃哈哈底氣變得足多了。從1996年與達能合資開始，娃哈哈平均每年從達能手中得到1億元左右的資金，在中央電視臺2001年廣告招標中，娃哈哈出手就是9350萬。 　　“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶后對此似乎信心十足，但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業內更大的作為，而是娃哈哈要進軍服裝業做“童裝”。是不是宗慶后在食品飲料業真的做到極致了？從媒介傳來的解釋是：第一，他認為娃哈哈這個品牌很適合于兒童，十年品牌經營使得“娃哈哈”已經為兒童所認可；第二，國內童裝業處于群龍無首階段，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6％多，娃哈哈三五年內成為行業龍頭并不困難。 　　也許娃哈哈是對的，但我建議娃哈哈認真分析一下可口可樂的多元化經驗。可口可樂曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結果以虧本結束，最后將這個電影公司賣給索尼；在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養蝦養魚的養殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有鑒于此，據說可口可樂干脆在十幾年前就嚴格規定：除了飲料業以外，別的不能做，也不許做。 　　中國的情況與美國不一樣，也許娃哈哈能創造奇跡，但中國不也是正在往產業精細化方向發展嗎？我不認為童裝完全還是一個“成長市場”，至少在中低檔市場，它已經很成熟了。一直在飲料食品業做中低端的娃哈哈，轉身就有能力做童裝的高端？我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”，沒有清醒地認識到一個基本的事實：這就是跨國公司在中國實際并沒有進入“真正實力”的階段。 中國特色的成功與失敗：真正的戰斗才剛剛開始 　　· 56％的跨國公司認為自己高估了中國市場，大多數跨國公司認為人力資源約束是他們勞動生產率提高和商業發展的最大障礙，“兩樂”高層在這十多年真正學會了一句中國話： “英雄無用武之地”。 　　· 娃哈哈、樂百氏等一批優秀企業有很多可圈可點的“偉大創舉”，但更多的還是“游擊戰術”的勝利，這種“農村包圍城市”的經驗固然了不起，但在真正的“城市規范體系”中，難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。 　　可口可樂在華奮斗十多年才贏利，百事可樂近20年在華業務沒有贏利，我相信一定有人不相信這則報道，但這是事實。為什么百事在中國的20年一直在虧損經營？對此，百事中國區總裁朱華煦提出三點解釋：第一是中國在碳酸飲料行業上的政策沒能與國際慣例接軌，比如說設廠必須經過中央政府而不是地方政府審批，審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入；第二是規模效益問題，目前百事在中國的灌瓶廠只有14家，遠不能滿足市場的需要；第三是支出花費，付給明星廣告費用、播出制作費耗資巨大。 　　我可以大膽地推斷，百事可樂這種情況在不少合資企業中并不少見。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業近百年的“持續史”，我們發現在談企業的競爭優勢時，事實上是在談兩個方面：第一是行業競爭格局，即企業在一定宏觀制度環境中競爭的結果；第二是談企業競爭格局，即企業在既定產品與消費群上競爭的結果。中國目前不少行業的競爭格局是：第一，政府制定了若干措施干預市場；第二，跨國公司急于進市場。這兩個因素使不少行業的競爭格局被扭曲了。 　　就飲料產業來說，競爭其實很大程度是圍繞灌裝廠進行的。在“兩樂”進入中國時，有關部門批準它們在國內建立20個灌裝廠，但前提是要贈款1．1億美元，作為發展我國飲料產業的基金（可口可樂6000萬美元，百事可樂5000萬美元）。1994年，有關部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾。相應的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：一、承擔改造我國四個飲料老企業的任務；二、新建的20個灌裝廠要裝30％以上國產牌號飲料；三、兩公司各贈送共計1200萬美元給輕工總會。 　　從1979年到現在，可口可樂已累計在中國投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計劃，未來還將再投資1．5億美元，增建6個灌裝廠，但“可能都要在西部”。當灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當灌裝廠建立之后必須分裝對手的產品，中國飲料行業的結構形成了一個扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學會了一句中國話： “英雄無用武之地”。　 　　英國經濟學家雜志社（ＥＩＵ）對在中國投資的22個跨國公司進行了問卷調查，其中有兩個結論：第一個結論是56％的跨國公司認為自己高估了中國市場；第二個結論是大多數在中國的跨國公司認為人力資源約束是勞動生產率提高和商業發展的最大障礙。 　　這兩個結論不僅對我們認識跨國公司的“中國戰”水平有幫助，同時也對加入ＷＴＯ前出現的一批中國著名企業的成功模式有更清醒的認識。像娃哈哈、樂百氏等一批優秀企業的成功中，固然有很多可圈可點的“偉大創舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰術”的勝利，這種“農村包圍城市”的經驗固然了不起，但在真正的“城市規范體系”中，恐怕難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。道理很簡單，中國經濟終將“國際化”和“ＷＴＯ規則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非常可樂與可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個序曲，中國優秀企業與跨國公司之間真正的戰斗才剛剛開始。對于像娃哈哈這樣一批中國的優秀企業來說，與可口可樂、百事可樂等世界級優秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經是巨人。 　　我想說的是，昨夜的西風也許使根基不穩的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。不管三十年河東，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹的年輪仍就由土地下的“根”（消費者忠誠）與相互依賴的“林”（競爭形成的健康產業結構）寫就。