對標管理的誤區(qū)_盲目對標不可取

泓冰標桿智庫文章   

冷戰(zhàn)時期蘇聯(lián)與美國之間的軍備競賽一直是學(xué)者們津津樂道的一段歷史。這種“競賽”在某種程度上說就是一種對標行為，美國和蘇聯(lián)分別以對方為“標桿”，互不相讓，這一斗就是四十年，蘇聯(lián)最終土崩瓦解。

蘇聯(lián)瓦解的原因眾說紛紜，畢竟一個超級大國的解體，原因是復(fù)雜的，但有關(guān)蘇聯(lián)解體的一個重要觀點卻是相當有說服力的——美國阿波羅號宇宙飛船到達月球后，蘇聯(lián)為了追趕美國，不惜花費數(shù)千億美元接連不斷地向月球派遣載人飛船，但由于技術(shù)不達標，屢遭失敗，最終因為巨額資金的消耗而被拖垮，并直接導(dǎo)致了蘇聯(lián)的解體。近幾年逐漸解密的文件說明了這一觀點——美國其實并沒有將飛船派往月球，所有的影像只是在攝影棚中拍攝的。

如果這件事屬實，那么蘇聯(lián)解體的直接原因就是一次錯誤的“對標”了。

一次錯誤的對標，竟可以導(dǎo)致一個超級大國的消失，足可見盲目對標的危害性，這也是陳泓冰先生在對企業(yè)進行標桿管理輔導(dǎo)時最擔心的情況，因為很多對標管理的失敗原因都出在對標對象上。很多企業(yè)對“指標”本身過分關(guān)注，卻忘記了這個指標對自己實用性的評估。于是就出現(xiàn)了哪家單位的指標高，賬面漂亮，就要向它對標。這一方面將“對比分析”的自省階段視而不見，另一方面又很容易遭受指標的蒙蔽。

有競爭就是江湖，江湖中虛假的東西太多。過度關(guān)注指標，將指標拿過來當做工作考核的唯一標準，無疑是不可取的，尤其是在一些企業(yè)內(nèi)部，人員的輪崗調(diào)動過于頻繁，工作缺乏延續(xù)性和一定程度上的固化、沉淀，單用指標來約束根本不科學(xué)，也不實用，同時會導(dǎo)致目光短淺的行為。往深里想，那些殺雞取卵的房地產(chǎn)經(jīng)濟，高破案率背后的高不接案率，蜂擁上馬的高能耗產(chǎn)業(yè)，其實都是指標惹的禍。

在實際的企業(yè)對標中，盲目抄襲指標是非常愚昧的，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身的需要，認真的對比分析，尋找標桿企業(yè)管理背后的關(guān)鍵要素，更多的采用要素對標。例如對方對客戶的響應(yīng)時間短，這時候不要去對標對方的具體時間，而應(yīng)當沉下心來，仔細地研究對方做到快速響應(yīng)背后需要哪些支持體系、要素、工作標準、保障措施等，這些才是需要去對標的。

標桿管理抓的是管理的本質(zhì)，目標和過程的科學(xué)合理的參照物，絕非某個指標本身，只有走出對標誤區(qū)，“一環(huán)四法”才能夠發(fā)揮重要的價值。

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