主要內容：

“一個中國人一條龍，三個中國人一根蟲”，面對“內斗內行、外斗外行“的中國式團隊，作為企業家，您是不是感到特別累，您是不是還在用《三國演義》或者《鬼谷子》中的謀略，像皇帝一樣大玩平衡術。如果是這樣，您的企業肯定像封建王朝一樣，走向興亡的周期律。如果您發自內心的想打造百年老店，請認真領悟被眾多企業家稱為“中國企業管理的馬列主義”、“中國最接地氣的管理”的中國捆綁式管理的內涵。

中國捆綁式管理是從績效、利益、發展三個角度，在制約公司發展的關鍵環節處，將客戶、員工、股東三方進行階段性的捆綁，集中資源突破發展瓶頸，直到公司發展出現新的瓶頸，再開始新的捆綁，從而使公司經營在循環捆綁中不斷再創新高的“以客戶為中心”的績效管理平臺。

中國捆綁式管理的原理是“木桶原理”、“干部原理”、“人性原理”、“文化原理”。四大原理內容如下：

“木桶原理”的內容是：一只木桶能裝多少水，不是由圍成木桶的最長木板或平均長度決定的，而是由最短的那塊木板決定的。

“干部原理”的內容是：正確的路線確定之后，干部就是決定因素。

“人性原理”的內容是：任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務于他自己的目的的。

“文化原理”的內容是：不同地域會產生不同的文化，不同文化會產生不同的管理，管理的指導思想及方法論都來自文化。中國人思想植根于儒、道、佛、法、兵、墨、醫、縱橫等諸子百家的文化土壤里，必然產生跟其文化相適應的管理思想及管理模式方法論，如儒家的“大一統”告訴我們，中國人管理最重視“大一統”思想，信奉“天無二日，人無二王”，一個單位內派系林立肯定不能長久；如儒家的“情理法”告訴我們，中國人接受一件事的順序是合情合理合法；如道家的“道法自然”告訴我們：管理必須尊重科學；如道家的“以正治國，以奇用兵”告訴我們：管理必須有道，走“以正致勝”之路，用兵要“以奇致勝”；如佛家的“天上天下，唯我獨尊”告訴我們：管理必須從人本身出發尋求真知，建立以人為本的管理體系；同時佛家的“因、果、律”又告訴我們：因人而異、因材施教、因地而異，如果還沒有達到要的結果，就要設置戒律院來保證執行，還要有法師的崗位；再如法家的“法術勢”告訴我們：中國人提高執行力的方法是法術勢并用；再如漢代的“陽儒陰法”治國方略告訴我們，中國人必須用“陽儒陰法”即思想與法制相結合之管理策略等。

實際上，中國捆綁式管理打破了傳統的只進行個體考核而不重視個體與團隊或整體捆綁考核的績效管理方法。中國捆綁式管理認為，傳統的只重視考核個體的績效管理，雖然能激發員工的個人工作積極性，但無法激發員工都來關心團隊、關心客戶或者關心企業整體的績效。在工業時代，傳統的績效管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的績效管理方法并不全面，組織必須通過員工績效與團隊績效、企業績效、客戶績效的捆綁，獲得員工與部門、部門與部門、企業與客戶之間的相互制約與協作，進而達成客戶、員工、股東三方共贏的結果。正是基于這樣的認識，中國捆綁式管理認為，組織應從績效、利益、發展三個角度，將客戶、員工、股東三方在公司發展瓶頸處進行階段性捆綁。

中國捆綁式管理的五大中國特色：

1）針對中國企業管理思想量身定制。

中國企業的管理跟西方企業的管理差別極大，中國企業管理需要理論指導。中國企業管理為什么需要理論指導？

首先，歷史的發展證明，中國社會發展需要理論指導，沒有理論指導，社會會步入封建社會的朝代興亡的周期律。中國二千多年的封建社會，沒有理論指導，始終逃脫不了朝代興亡的周期律。到了近代，中國接受了馬克思主義學說，才使中國革命找到了發展的方向。馬克思主義與中國革命實踐結合推動了毛澤東思想的產生與發展，才使中國革命走向了勝利。在中國建設社會主義的道路上，在毛澤東思想的基礎上，中國又產生了鄧小平理論、三個代表、科學發展觀等理論，進而又推進了中國夢理論。中國人在這些理論指導下，建設中國特色社會主義。相反，資本主義沒有什么指導思想的理論，都是實用的抓經濟發展的方法論。資本主義不管理員工思想，只管理員工工作就可以了，在中國卻不行。因為西方人心中有宗教，中國人沒有宗教的觀念。中國社會的發展理論一定程度上扮演了西方人心中的宗教角色。

其次，在中國社會影響下的中國企業也需要理論指導，沒有理論的指導，企業同樣會步入企業發展的周期律。中國企業家大部分都是中國人，指導中國企業需要什么理論，才能打破企業發展的周期律，打造基業長青的百年老店，并且加速中國夢的實現，卻是企業人與咨詢人應該共同面對的全新課題。中國企業發展呼喚中國企業發展理論的出現，中國捆綁式管理就是在這樣的背景下產生的，它是以武六鋒為首的中國咨詢人集中國企業眾多企業家實踐成果的理論結晶。中國捆綁式管理的“三方共贏”理論及其下的“客戶思維”與“結果思維”兩大思維能指導中國企業在步入發展期后不走歪路、斜路，而走正路，能有效地避免企業步入企業發展的周期律。

第三，中國企業沒有經過工業革命的洗禮，規則意識淡泊。

中國深受儒家與道家文化影響，注重人與人、人與自然的關系，而不是講求商業規則，西方深受商業文化影響，規則意識強。中國文化，“道德仁義禮”，都是事前管理，在中國現有的國情下，步入發展期的企業，必須事前管理與事中事后管理結合，加大員工“道德仁義禮”中國傳統文化的教育，同時加大管理制度建設，以與逐步步入商業化社會的傳統與發展并重的國情接軌。

2）針對中國企業家量身定制。

中國社會是從半殖民地半封建社會直接進入了社會主義社會，由于沒有經過資本主義商品經濟的洗禮，從事經營的企業家，大多受傳統文化（封建文化）的影響非常深，鑒于此，中國捆綁式管理針對中國企業家如下特點量身定制：

第一，中國企業家具濃厚的皇帝情結，不愿也不會分權。

皇帝是專制的象征。在中國古代是家天下，普天之下，莫非王土，率土之濱，莫非王臣。因此，專制統治的最大特征是集皇權、相權于一身，皇權與相權之爭，也是歷朝歷代，權力之爭的最大看點之一，直至中國最后一個王朝，廢除宰相。歷史的痕跡影射在中國企業家身上，企業家把員工每個人都當成了棋子，沒有當成合作對象，而當成了擺布對象，不敢分權，不愿分權，也不會分權，擔心一分就亂，只有單向的服從，只有命令式的管理，而不是文化理念式加上現代企業制度化的約束。像這樣，企業做大做強做久，是不現實的。可以說，中國99%以上的中小企業，企業創始人由于企業家皇帝情結不敢不愿也不會分權成了阻礙公司發展的最大瓶頸。

第二，中國企業家注重“生財有道”，不愿也不會分錢。

中國人管理國家與西方人是不同的，中國人奉行“儒家思想”，講求“生財有道”，是“獨善其身”的儒家文化的反映，是基于個人“修身”的層面，而不是基于商品經濟的“交換”法則，商品經濟的交換法則是客戶、員工、股東的“三方共贏”。

“獨善其身”是基于個人修為，“三方共贏”是基于“三方制約”。從操作層面來講，中國捆綁式管理理論的“三方共贏”比儒家文化的“生財有道”理論更上一層樓。從企業家要求自身到體系制約下共贏，是從自發到自覺的質的飛躍，是企業基業長青的根本。沒有三方共贏，任何企業主都只能稱為商人，大部分都逃脫不了“商人者，傷人也”的基本邏輯，有了“三方共贏”的理論指導與“三方制約”的機制制約，為企業主成為真正意義上的企業家提供了可能，也為企業家敢分錢、會分錢提供了機制的保證。

同時，中國捆綁式管理的“三方共贏”理論為企業家走向世界，為企業家打造“中國夢”提供了保證。

在中國人打造中國夢時，企業家走向世界是必然的。在這里，我們可以拿中國人的“三方共贏”與西方人的“弱肉強食”比較一下。比如，美國的TPP貿易協議總想尋求的是圍堵中國，追求的是獨霸，而中國的“一帶一路”，尋求的世界各國的雙贏；美國主導的世界銀行體系，總想排斥中國，中國主導的亞投行，卻力邀美國的加入。

“三方共贏”與“弱肉強食”相比，受到世界各國人民的歡迎是毋庸置疑的，東方文化戰勝西方文化也是毋庸置疑的，中國企業奉行“三方共贏”戰勝西方企業奉行的“弱肉強食”也是必然的，世界最終會天下歸仁。

第三，中國企業家注重富有“權謀”內涵的“人治”，不太注重富有“規則”內涵的“法治”。

中國企業家需要激活，激活一個企業家，便激活一個企業。中國企業家需要激活什么呢？中國企業家最需要激活的是“人治”與“法治”的糾結。

中國企業家都喜歡看《三國演義》，權謀思路影響到企業管理的各個方面。不過，中國企業家都知道，在中國做企業，管理深受中國傳統“儒家與道家”文化影響的中國人，不能單獨講“法治”，也不能單獨講“人治”，而要重視“人治”與“法治”如何結合。因為中國企業家都知道，雖然“國有國法，家有家規”，但這些機制都是靠人來執行的，因此在中國的企業中，哪里不是“會哭的孩子有奶吃”，中國歷史上，凡是盛世王朝，哪個不是人治的典范。合情、合理、合法，是中國企業家管理事務的順序，從這個意義上來講，中國企業家，首先要學會用情，不懂用情、不懂人際關系的企業家管理不好中國企業。

第四，老板文化不能上升到企業文化的高度，無法起到凝聚人心的作用。

企業創始人帶領企業走過從艱難的創業階段，完成了公司資本的原始積累，他們身上往往擁有公司依賴的發展基因。這種發展基因是公司高速發展的原動力，也是企業高速發展的文化保障。公司在步入發展期之后，創業期的一些做法已經不合時宜了，但創業期的文化卻必須保留，并且必須上升到企業文化的高度，才能真正成為公司賴以傳承的基因，否則永遠只是老板文化。

3）針對中國經理人量身定制。

首先，中國經理人職業化程度不夠。

由于中國的企業家大多有濃厚的皇帝情結，中國的經理人經常把與企業家的工作關系建立在私人關系之上。與企業家建立好私人關系，在企業內的工作障礙就會迎刃而解，工作局面自然好展開。不是說與企業家私人關系好，工作就沒有障礙，而是所有的人為障礙，不是別人不敢為經理人設置，而是所有人不敢為經理人后面的老板設置，這就是中國企業的經理人愿意把工作關系建立在私人關系之上的緣由。

這種情況同時也適用于經理人之間的情況。經理人之間關系和睦，部門之間的關系就和睦，工作流程就順暢。由此帶來的負面影響是，對事的處理與把握，不是基于客戶價值，而是基于老板意見或者經理之間的關系。

由此帶來的另一個負面是，經理人之間會把基于人際關系在老板面前爭寵放在第一位，而不是把基于客戶價值在客戶面前爭寵放在第一位。

因此，柏楊先生說，中國人一個人是一條龍，三個人是一根蟲。柏楊先生表達的意思就是，經理人之間在客戶價值面前爭寵屬于良性爭斗，他們之間在老板面前爭寵屬于惡性爭斗，經理人在老板面前爭寵內行，在客戶面前爭寵外行，造成企業凝聚力減弱，沒有達到企業家要求的1+1>2的團隊合力。

中國經理人的以上做法是職業化程度不夠的表現。

其次，中國經理人顧問化程度不夠。

“一招鮮，吃遍天”。在中國經理人中，是比較普遍的現象。什么是“一招鮮，吃遍天”？就是在一家企業學到的工作經驗，直接移植到其它企業來用。

為什么說“一招鮮，吃遍天”的做法不好呢？

任何經驗的產生，都是基于特定的文化與環境，如果文化環境變了，經理也許不在是經驗，因此，在經驗推廣的問題上，只有將中國經理人的經驗上升到理論的高度，才可以因地制宜加以推廣，否則到處復制，成功只能說是運氣的成份。失敗是正常的。

“一招鮮，吃遍天”的流行，標志著中國經理人顧問化之路艱險而漫長。

第三，中國經理人教練化程度不夠。

經理人之所以能坐到經理的位置上，大部分是有工作經驗的。有工作經驗，做起事來，就相對熟練，但經理是管理者，如果還是自己做事，“經理做員工的事”，很明顯就是“管理錯位”，如果長期下去，就勢必造成公司人力資源的極大浪費。

如何才能避免“管理錯位”？

將經理的工作經驗變成工作流程與操作手冊，按流程與手冊訓練員工就可以了。

這種情況，在中國企業的現狀是，經驗變成流程與手冊很容易，但就是經理不愿意，經理寧愿自己做。于是，經理變成了公司變革除老板之外最大的阻力。

“教會徒弟，餓死師傅。”這是中國經理人常見的口頭語，也是影響中國經理教練化的最大殺手。

第四，中國經理人善于搞公司政治。

中國企業里，應該說“公司政治”無處不在，主要表現有二：

首先，每個經理人把部門當成自己的領地。

許多經理人認為，我是部門經理，部門內的任何事務都是自己說了算，把自己儼然當成了土皇帝。按照現在企業管理理論，部門經理都是某一專業的帶頭人，而不是某個部門的土皇帝。在部門內部，經理人主要負責專業，其他工作主要由職能部門負責，經理人只起協助作用。反過來，如果職能部門開展工作，許多中國經理人會認為侵犯了自己的權力，造成公司工作氣氛驟然緊張。中國經理人的這種看法，嚴重影響部門之間的協作，成了公司做大做強的嚴重障礙。

其次，喜歡跟著公司高層站隊。

中國經理人入職一個公司之后，大都不會先開展工作，而會暗地里，先弄清公司的人際關系。比如，哪個經理人在老板面前最吃香，哪個經理人是老板的親戚等等，跟紅樓夢里“護官符”的情節是一模一樣的。然后就開始根據公司的實際情況站隊，找領導套近乎，直至領導覺得經理人很懂事。

中國經理人善于搞公司政治，對于商業公司來講，并不是什么好事，因為方向錯了。

4）針對中國企業發展期量身定制。

企業的發展一般分四個階段：創業期、發展期、成熟期、衰退期（二次創業期）。每個發展階段，有不同的管理特點，針對企業不同的發展階段，應該有不同的管理方法與工具。中國捆綁式管理所有的戰略、戰術，含方法與工具，只針對處于發展期（或二次發展期）的中國企業。

首先，企業發展期最容易出現的問題就是創業成功陷阱。

所謂創業成功陷阱，就是指企業創業成功了，于是到了發展期還繼續用創業期的管理辦法。歷史上，大秦帝國為什么滅亡？賈誼說，仁義不施而攻守之勢異也。守天下用打天下的辦法是最主要原因。這就是管理學上的創業成功陷阱。

創業期，公司是以個人英雄主義為主；發展期，公司要靠團隊。

創業期是打天下，發展期是守天下，打天下與守天下，完全是兩個概念。騎在馬上打天下，不能騎在馬上守天下。

其次，企業創業期只談股東與客戶共贏，不談客戶、員工、股東三方共贏。

企業在創業期只談股東與客戶共贏，完成資本的原始積累步入發展期之后，如果還是只談兩方共贏，企業便沒有明天。三方共贏是企業能夠順利通過發展期的基礎。

5）針對中國企業打造“戰略執行力”量身定制。

中國捆綁式管理的核心是戰略執行力，戰略執行力的核心是中國捆綁式管理的五大內容，中國捆綁式管理根據五大內容定制企業管理模式：

第一，一個中心（以三方共贏為中心），定制企業戰略執行力方向；

第二，兩大思維（客戶思維和結果思維），定制企業戰略執行力思想；

第三，三大捆綁（客戶、員工、股東三方捆綁），定制企業戰略執行力機制；

第四，四大訓練（老板職業化訓練、經理人職業化訓練、客戶職業化訓練，考核職業化訓練），定制企業戰略執行力職業化標準；

第五，五大能力（計劃能力、會議能力、教練能力、協調能力、情結控制能力），定制企業戰略執行力職業化能力。

職業化之路是訓練出來的。共同發展是捆綁的結果。

針對中國式團隊，不捆綁便會團隊內耗嚴重，出現“三個中國人一根蟲”的團隊亂象。

中國捆綁式管理擁有管理落地的基本思想、可操作的機制及工具。戰略上如何捆綁所有人，是中國捆綁式管理的起點。