——深度解析企業(yè)家能力與企業(yè)能力的本質
中國捆綁式管理首席研究員 武六鋒
內容簡介：企業(yè)家善于借力與不善于借力對企業(yè)影響很大。善于借力，劉邦一個小混混，能稱霸天下；不善于借力，項羽、諸葛亮一代天驕，“出師未捷身先死”。企業(yè)家為什么不善于借力？企業(yè)家為什么要善于借力？企業(yè)家如何才能善于借力？本文借企業(yè)家能力與企業(yè)能力兩個概念，針對以上問題詳細論述之。
報載：據《每日經濟新聞》報道，從2010年1月到2011年7月的19個月時間里，在中國大中型民營企業(yè)中，就出現了19名總經理、董事長級別的正值壯年的高管離世，平均每月一個，其中超六成死于疾病。
看到這個報道，筆者在扼腕嘆息的同時，不由想起古代先哲荀子的話：假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。這19名企業(yè)家超六成死于疾病，累死在工作崗位上，不“善假于物”是罪魁禍首。
“不善假于物”就是不會借力。善假于物，說白了，就是善于借力。
翻開史書，不管是《資治通鑒》，還是《史記》，或者其它《二十四史》，在是否善于借力方面，有太多的案例值得后人思考：
劉邦論打仗不如韓信，論治國不如蕭何，論謀略不如張良，他怎么會當上皇帝？一言以蔽之，“善假于物也”。我們看劉邦的高論：運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。
成功者善于借力，失敗者一定是不善于借力。
項羽勇冠三軍，巨鹿之戰(zhàn)，破釜沉舟，一戰(zhàn)成名，被后人稱為戰(zhàn)神，為什么卻只能死為鬼雄？諸葛亮是中國人智慧的化身，草船借箭，巧借東風，六出祁山，七擒孟獲，為什么卻只能“常使英雄淚滿襟”？因為項羽只有一個謀士范曾也不知道借力，諸葛亮自以為是，不注重培養(yǎng)人才，致使“蜀中無大將，廖化做先鋒”，從而無力可借。
善于借力的善果，與不善于借力的惡果，都是顯而易見的，同時也是連小孩子都知道的常識。種子借土地、陽光、空氣、水之力，才能生根、發(fā)芽、開花、結果，大鵬展翅，借空氣之力，才能夠翱翔天空；可以說，人類“可上九天攬月，可下五洋捉鱉”，哪一樣不是靠借力？連五六歲的小孩，“兒童放學歸來早，忙趁東風放紙鳶”，都知道放風箏要善于借力，而作為人類精英中的企業(yè)家為啥就不善于借力呢？如果不仔細考慮，真的是令人百思不得其解。
我們從三個方面，對企業(yè)家借力問題，深度分析如下：
第一，企業(yè)家為什么不善于借力？
當我們作為研究人員，翻閱這些壯年壯烈的企業(yè)家檔案，發(fā)現這些企業(yè)家有五大共同特點，從這些特點中，我們很容易能夠真正洞察，這些所謂英才的“可恨之人的可憐之處”：
其一、專制。大多數壯年壯烈的企業(yè)家，都是非常專制的，因為他們全部個人能力超強，擁有專制的資本。他們要么白手起家賺得第一桶金，要么借國家經濟轉型之機，抓住了機會，總之，個人發(fā)財了，且發(fā)財得相當有技巧，技巧得不可復制。在企業(yè)里，他們一句話，一支筆，在企業(yè)外，他們一個電話，一個飯局，都能搞掂大多數外部問題，你說他們該不該牛氣沖天，或者牛逼哄哄？（關于企業(yè)家在企業(yè)里的定位，有興趣的朋友可閱讀筆者另文《企業(yè)家與皇帝》）。
其二、多疑。伴隨企業(yè)家專制的另一個特點是多疑，因為專制，所以多疑，這樣理解是沒錯的。當然這里不是疑別人的人品，而是疑別人辦事的能力，當然這個能力是指跟企業(yè)家本人相比。因為疑別人的能力，怕別人做不好，所以企業(yè)家自己就要親自過問或者親自動手做，結果，累是正常的，不累才不正常，累壞是正常的，不累壞才是奇跡。
其三、干才。做企業(yè)是隨時需要決策的，大事大決策，小事小決策，然而，多數壯年壯烈的企業(yè)家，企業(yè)大大小小的從人到物到財的決策，都是以企業(yè)家為中心，所有的員工，包含總經理，說得好聽文雅一點是干才，說得直率一點是奴才，都是做事的，都是勞力者，都是跑腿的，只有董事長是勞心者，是決策者，結果企業(yè)家成了公司發(fā)展的最大瓶頸。
從這個意義上來講，很多員工對企業(yè)家之死，顯得很淡定與坦然，表面上看，他們對企業(yè)家之死“戚戚然”也，其實一轉身，你會發(fā)現，這些員工馬上“竊喜”，為什么？他們覺得這些企業(yè)家死得其所，否則，員工們被企業(yè)家罩著，大樹底下好乘涼，永遠沒有成長機會。
其四、對借力的概念認識不足。筆者經常企業(yè)去實地考察，當與企業(yè)家交流，談到借力問題時，企業(yè)家很困惑，你沒有看到都是員工在做事嗎，我哪里沒有借力？企業(yè)家認為，員工在做事，就是借力了，這是對借力的非常淺薄的認識。
其實企業(yè)家借力有三個層次：一是借力，二是借智，三是借勢。
所謂借力，就是企業(yè)家要善于打造內部流程，形成企業(yè)自動化運作系統(tǒng)，借系統(tǒng)之力達成企業(yè)目標。
所謂借智，就是企業(yè)家要懂得人性的優(yōu)點與缺點，建立激發(fā)團隊潛力的機制，與客戶、員工共享企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標及發(fā)展成果，借客戶、員工之智實現企業(yè)家之夢想。
所謂借勢，就是企業(yè)家要善于審時度勢，讓企業(yè)發(fā)展與社會大趨勢相適應，從而讓企業(yè)搭上時代發(fā)展的快車。
如果以上三方面自己企業(yè)規(guī)模小，也許企業(yè)家是有能力做的，如果企業(yè)規(guī)模大，靠企業(yè)家是不現實的，應該借助專業(yè)的咨詢公司來做，同時從借力、借智、借勢三個方面來講，這才是借力的完整概念。
其五，對不借力的后果缺乏足夠認識。作為企業(yè)家，不借力：害員工，得不到成長的機會；害自己，英年早逝，家庭不完整；害公司，后繼無人，沒有合適的接班團隊。
中國捆綁式管理認為：企業(yè)家為什么不善于借力？企業(yè)家能力太強，對借力的認識不到位，加上對不借力的后果缺少足夠認知，造成企業(yè)家借力的動力不足。企業(yè)家能力強是壞事嗎？不是，但不能以犧牲企業(yè)能力為代價。人們常說，強強聯(lián)手，只有企業(yè)家能力與企業(yè)能力都強，才是社會樂于看到的，也是企業(yè)家樂于看到的。然而，在中國，這樣的企業(yè)鳳毛麟角。
第二，企業(yè)家為什么要善于借力？
企業(yè)家能力太強，往往忽視企業(yè)能力的建設，不是不想，而是不能，因為企業(yè)能力的打造是個系統(tǒng)工程，靠企業(yè)家個人能力是很難支撐這個工程的。沒有企業(yè)家不愿意打造企業(yè)能力的，因此，應該說，企業(yè)家要善于借力的主要原因有五：
其一，企業(yè)能力的打造不能單憑經驗。企業(yè)家大多數不是管理科班出身，只能憑經驗，而單憑主觀經驗，風險太高且不能系統(tǒng)化。
其二，靠企業(yè)家自身摸索打造企業(yè)能力，時間成本太高。在沒有理論指導的情況下，企業(yè)家自己摸索打造企業(yè)能力這么大的工程，將會付出高昂的時間成本，在快魚吃慢魚的時代，不管是財務成本還是時間成本，都是得不償失的。
其三，企業(yè)家缺少打造企業(yè)能力的方法論。企業(yè)家在企業(yè)管理方面，沒有方法論的支持，容易陷入盲人摸象的境地。
其四，企業(yè)能力的打造由于企業(yè)家能力過強，容易陷入管理錯位的境地。企業(yè)家只有借力，才能真正做企業(yè)家該做的事，才不會出現“高層做中層的事、中層做基層的事”等管理錯位現象，企業(yè)能力也就是團隊能力才能不斷適應社會不斷變化的發(fā)展環(huán)境。
其五，善于借力的企業(yè)家利人利己利公司。作為企業(yè)家，借力：利員工，員工得到了成長的機會；利自己，可以享受創(chuàng)業(yè)積聚之財富，和家人一同享受天倫之樂；利公司，后繼人才濟濟，企業(yè)肯定基業(yè)長青。
中國捆綁式管理認為：企業(yè)家為什么要善于借力？企業(yè)家必須打造企業(yè)能力，也就是員工能力，或者說由員工組成的團隊能力，因為企業(yè)只有擁有與企業(yè)家能力匹配的企業(yè)能力，企業(yè)才能夠長治久安。然而從大多數企業(yè)家去世后，員工的漠然態(tài)度來看，我們又不得不跳出企業(yè)家與員工之間的個人恩怨，站在企業(yè)本質的角度深度思考。在客戶、員工、股東這企業(yè)的大三角中，企業(yè)的本質是一個客戶、員工、股東三方共贏的平臺，三方共贏，企業(yè)長治久安則興，三方不共贏，企業(yè)中途夭折則亡。然而，在中國存在人口紅利的前提下，三方共贏一直是只有股東與客戶贏，我們有理由相信，只要中國人口紅利存在，有大量的剩余勞動力，員工輸的結果便會一直存在。好在從2010年中國的人口紅利便開始逐漸消失，因此，就中國當前的現狀看，企業(yè)家能力與企業(yè)能力矛盾的本質應該說是股東與員工的矛盾，或者說，在企業(yè)客戶、員工、股東三方的矛盾中，股東與員工的矛盾越來越成為制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。從這個意義上來講，表面上看，企業(yè)家專制是資本賦予的特權，而實質上卻說明了，企業(yè)家能力越來越制約了中國企業(yè)乃至經濟的發(fā)展，其背后的邏輯就是，企業(yè)家能力越強，企業(yè)能力便越弱，企業(yè)的長遠發(fā)展便越不可能，這便是中國民營企業(yè)平均壽命短暫的根本原因，企業(yè)家能力太強，企業(yè)能力太弱。
第三，企業(yè)家如何才能善于借力？
企業(yè)其實跟人一樣，人病了，要進醫(yī)院，企業(yè)病了，要找專業(yè)咨詢公司。當企業(yè)中，企業(yè)家能力與企業(yè)能力相互之間不匹配時，企業(yè)就是病了，應該馬上尋找咨詢公司，尋求解決之道（建議企業(yè)都擁有自己常年合作的咨詢公司）。中國捆綁式管理建議企業(yè)家，從客戶、員工、股東三方共贏入手，以企業(yè)家能力與企業(yè)能力為主線，以戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系為依托，借助咨詢公司，從如下幾個方面打造企業(yè)的管理系統(tǒng)：
其一，戰(zhàn)略執(zhí)行方向：與公司高管及經理人，一起梳理公司戰(zhàn)略，明確年度的財務及運營指標，明確客戶需求與公司定位，明確與確認公司的執(zhí)行方向是客戶、員工、股東三方共贏；
其二，戰(zhàn)略執(zhí)行思想：客戶思維、結果思維是做公司的基本思想體系，是支撐客戶、員工、股東三方共贏的思想體系，客戶思維要求員工與股東明確公司存在及個人存在的價值所在，結果思維要求員工與股東明確務虛與務實相結合，必須把客戶價值做出結果；
其三，戰(zhàn)略執(zhí)行機制：執(zhí)行力方向體系要求企業(yè)只有在客戶、員工、股東三方共贏的條件下，才能夠真正實現基業(yè)長青，執(zhí)行力機制體系則從機制上把客戶、員工、股東三方捆綁起來，從而實現由三方制約到三方共贏的華麗轉身；
其四，戰(zhàn)略執(zhí)行職業(yè)化素質：公司戰(zhàn)略方向與機制確定之后，最重要的就是人的因素。在公司管理層面職業(yè)化是公司運營的基礎，主要內容包括：老板職業(yè)化、經理人職業(yè)化、客戶職業(yè)化及考核職業(yè)化，同時包括崗位職責、管理流程、績效管理、薪酬管理等職業(yè)化相關模塊；
其五，戰(zhàn)略執(zhí)行五大能力：職業(yè)化能保證員工把事情做對，但不能保證把事情做好。五大能力是保證員工把事情做好的體系，主要內容包括：計劃能力、會議能力、教練能力、流程協(xié)調能力、情緒控制能力；
企業(yè)家借力咨詢公司使企業(yè)走上快車道的案例在行業(yè)內是數不勝數。美國的IBM借助咨詢公司終于結束了虧損190多億美金的現狀；深圳華為借助IBM財務咨詢走上穩(wěn)健財務之路；國內某家具廠借助中國捆綁式管理走出營銷的低谷等。
中國捆綁式管理認為：企業(yè)家如何才能善于借力？企業(yè)家要學會與咨詢公司合作，善于借助咨詢公司之力，打造一套客戶、員工、客戶三方共贏的企業(yè)家能力與企業(yè)能力有機結合的績效管理系統(tǒng)，主要包括五大內容：戰(zhàn)略執(zhí)行方向、戰(zhàn)略執(zhí)行思想、戰(zhàn)略執(zhí)行機制、戰(zhàn)略執(zhí)行職業(yè)化素質、戰(zhàn)略執(zhí)行五大能力。
綜上所述，企業(yè)家善于借力與不善于借力對企業(yè)影響很大。企業(yè)家為什么不善于借力？企業(yè)家能力太強。企業(yè)家為什么要善于借力？企業(yè)家為了企業(yè)的未來著想，必須打造企業(yè)能力。因為企業(yè)家能力屬于個人能力與戰(zhàn)略能力，企業(yè)能力才屬于團隊能力與執(zhí)行能力，所以只有企業(yè)能力與企業(yè)家能力相互匹配，企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動力。企業(yè)家如何才能善于借力？企業(yè)家能力是點，是戰(zhàn)略能力，是直上而下的能力，是霸道；企業(yè)能力是面，是執(zhí)行能力，是直下而上的能力，是王道。企業(yè)家能力與企業(yè)能力孰輕孰重、孰強孰弱都不是問題的關鍵，問題的關鍵是如前文我們講的，股東與員工之間的矛盾是中國企業(yè)目前存在的主要矛盾，與之對應，企業(yè)家能力與企業(yè)能力之間的矛盾就是企業(yè)發(fā)展過程中的主要矛盾，他們之間的動態(tài)平衡，是推動企業(yè)向前發(fā)展的永恒動力！只有平衡好這對矛盾，企業(yè)才能良性發(fā)展。企業(yè)家能力強，企業(yè)會走向霸道，發(fā)展到一定階段，企業(yè)能力增強，企業(yè)回歸王道，等王道發(fā)展到一定階段，企業(yè)又會呼喚企業(yè)強人的出現，企業(yè)會過渡到霸道，企業(yè)的發(fā)展就是沿著這樣一條軌跡波浪式向前發(fā)展！故企業(yè)家要學會與咨詢公司合作，借力咨詢公司為企業(yè)量身定制一套企業(yè)家能力與企業(yè)能力、也就是戰(zhàn)略能力與執(zhí)行能力有機結合的動態(tài)平衡的王霸體系。
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