【TPM是基于人與設備的體質改善實現企業體質改善，創建獲利企業機制。】

一、通過改善人和設備的體制來改善企業體質

人的改善指的是改變人思考和行動方式，包括以下三方面內容：

（1）拋棄老式分工法，即“我操作，你修理；我處理，你設計；我設計，你操作”的想法，而應轉變為“我們所有人對我們的設備負

責”的思維方式；

（2）作業人員須具備自主保全能力，保全員須提高專業保全能力，生產技術人員須提高預防不良設備的設計能力，這樣才能符合發展的

要求；

（3）必須建立消除所有損失浪費，將生產系統效率挺到極限的思維方式。

人如果改變了，隨著自主保全的階段性推進，設備就會煥然一新，故障和不良開始減少，伴隨設備保全體制改善，員工漸漸認識到“只要

做就會變好”。這樣一來，人和設備的體質改善同時進行。通過人、設備的體質改善而達到企業體質改善，進而謀求生產系統綜合效率最

大化。

二、推進TPM改善設備管理

在設備管理中我們堅持以提高設備運轉率為重點、以強化設備維護保養為主線、以全面提升管理水平為目標，遵循“學習、調整、總結、提升”的管理思路，強化四個管理，全方位開展設備升級達標活動。提高了設備的運轉率和出力率，為水泥產量超歷史，管理上水平提供了保障。

強化基礎，確立標準，建立機制

設備維護保養必須從基礎管理抓起，一是量化設備維護保養指標，二是確立工作標準，考核機制，加大考核力度。在TPM管理中設備維護保養只是個概念，如何進行量化，我們是用設備管理的“五率”來體現的，即：設備“完好率、泄漏率、故障率、保養達標率、運轉率”。以設備運轉率為重點，確立了五項考核指標，并以生產計劃的形式每月下發到各車間;指標量化后圍繞強化設備的維護保養制定了設備維護保養工作標準，工作責任制，事故責任追究制，建立班組、車間(處室)、公司“三級”考核體系。

把設備維護保養工作做為設備管理中的重點與效益工資掛鉤，依據標準細化了考核內容，每月由機動部對各單位完成情況進行月份考核。考核不講客觀、不講情面，起到了激勵先進，約束后進的作用。這樣，設備的管理和維護保養就做到有章可循并形成了管理有目標、工作有標準、效果有考核的規范化、制度化管理體制。

管理日常化，維護保養經常化

在建立機制的基礎上，我們把維護保養的內容和標準溶解到TPM管理活動當中去，使維護和保養工作做到了有質、有量、有形、有效的開展，做到設備維護保養工作經常化。

1、以責任區形式開展“包機組活動”。

依據生產崗位和維修人員的配備情況劃分責任區，成立了由“機、電、儀、操”人員組成的包機小組。開展了以“包一、二級保養”、“包巡檢”、“包治漏”、“包隱患整改”、“包管理”的“五包”為內容的包機組活動。由于包機組職責清晰，標準明確，做到了一、二級保養和小事不出包機組。

2、開展設備故障狀態檢測分析活動，確保裝備的技術素質。

設備故障率的高低是反映設備技術素質好壞的重要指標，也反映了設備維護保養的質量。因此，我們在燒成、制成、原料、電儀車間開展了設備故障狀態檢測活動，成立了由車間領導、技術人員、有經驗的維修和操作人員組成的設備故障狀態檢測小組，定期對設備運行和設備故障狀態進行分析并制定處理預案。

同時，機動部成立了公司設備故障狀態分析小組。負責全公司各專業設備和難度較大設備故障的分析及處理，取得了較好的效果，有效的改善了設備技術狀況。

3、抓“三級四檢”降低設備故障。

“三級”是公司、車間、班組對設備的三級檢查。四檢是公司機動部的月檢;車間的周檢;設備專業管理人員和維修工的日檢;崗位操作人員的點檢。在“三級四檢”中，機動部的專業管理人員每天到現場，對車間設備管理人員和維修工的日檢和設備保養情況進行檢查和督導，引導員工循規守紀和嚴格執行操作規程。

設備管理人員和維護保養人員在巡檢中，采取用人體的感官對運行中的設備進行“聽、摸、查、看、聞”對重點部位進行檢查。用“看其表、觀其型、嗅其味、聽其音、感其溫”的方法來判斷和分析設備故障的隱患。

4、抓好設備潤滑的“五定”、“三過濾”。

潤滑是設備維護保養重要手段。在設備的潤滑中我們主要抓了三點：一是細化職責和制定潤滑標準，做到“五定”，即：定人員，定時間，定注油點、定油量、定油質。使崗位人員明確所屬設備的潤滑點及潤滑油種類并以圖表的形式上墻，做到了點點有人管，事事有專責;二是，在設備集中的地方設立了四個潤滑站，配備和完善了潤滑工具。潤滑油做到了三級過濾，即大捅到小桶、小桶倒油壺、油壺到設備的潤滑點;三是制定了考核制度。由于三個方面落到實處，多年來公司沒有發生過因油質、油品、潤滑不良所引起的設備潤滑設備事故。

第五、嚴格執行交、接班制度，鞏固設備維護保養工作標準。

為了鞏固和保持設備維護保養的標準，我們在設備管理上嚴格執行交、接制度，做到“五交、三不交”。

五交是：交生產和工作情況的同時，交設備運行和使用情況;交不安全因素，預防措施和事故的處理情況;交三級過濾情況，交滴漏跑冒情況。

“三不交”是：遇有設備事故沒處理完不交;設備問題不清楚不交;設備衛生不達標不交。原料車間破碎機、皮帶崗位，制成車間的包裝、烘干機崗位，燒成車間的熟料提升機崗位，由于工況差、粉塵大，設備的保養和衛生工作量大，交班時設備的保養就得一個多小時，崗位員工從無怨言，主動自覺地完成當班的各項任務，做到交文明班、標準班。

強化“人本”管理。

更新觀念，提高素質，為維護保養提供了保障

企業管理五要素中人是關鍵要素。只有發揮人的主觀能動性才能保證設備維護保養取得成效。因此，在設備的維護保養中我們始終把更新員工的思想觀念和提高技術素質做為重要工作來抓。在員工中進行了以“降低設備故障，就是效益”為主題的大討論。使員工從“要我管好設備，做好設備維護保養”，向“我要管好、維護保養好設備”的思想轉變。

在實現觀念轉變中，重點克服了員工中存在的“設備不壞只管轉”的拼設備思想和滿足于“步子不大年年走”的低標準，堅持常年不斷對自己責任區的設備隱患，缺陷等問題開展“查、擺、找”和“整、治、升”活動。抓設備管理不但要增強員工的理念，而且還要培養和提高員工過硬的操作技術和維修技術，只有兩者的統一才能充分發揮員工在設備管理、維護保養工作中的主觀能動作用。

我們以車間為單位對設備的操作和維修人員進行經常性的5S管理。同時不間斷地開展崗位練兵活動，在維護和生產崗位上設立了練兵卡。采取對崗位操作和設備維護人員進行應知應會的培訓，及現場模擬設備事故處理等形式，使設備的操作和維護人員在日常工作中業務素質得到不斷的提升。