精益生產的顯著特征包括：標準作業、多能工、少人化、準時化與拉式生產、自働化、看板管理、均衡生產等。那么肯德基餐廳運營是否與精益生產的這些特征有相通之處呢？

　　對于精益生產，我覺得每家制造企業都在用，只是在用多少罷了。后人把這些方法進行了總結，就有了精益管理體系。如肯德基，從不提精益生產，但它內部的大部分生產管理與精益生產都不謀而合。

　　一、標準作業及培訓

　　　肯德基內部對新進員工實行師傅帶徒弟的一對多模式。肯德基的標準五花八門，各類操作都有標準，如大家熟知的就是它炸薯條精確到多少秒。健全的制度可以解決很多生產和管理問題，前提是認真嚴格執行。

　　曾有一篇報道曾說，肯德基等餐飲連鎖的冰水中細菌嚴重超標。其實它在制冰這方面也有非常嚴格的制度，但顯然實際執行力稍差了，沒有具體落實好，或只是表面。

　　進店第一天，在分配好工作站后，進行標準作業培訓：

　　二、多能工

　　　新員工會安排兩個工作站的培訓，每個工作站又分許多小站。如前臺和總配兩個工作站，而總配工作站又分漢堡站、卷站、沙拉飲料站、包裝站、PC站等小站。

　　三、少人化

　　肯德基把少人化運用得淋漓盡致，我認為它雇用大量學生兼職，就是最大程度壓縮人力成本，學生當小時工用，便于少人化。以總配工作站為例，在低峰期，整個大站只安排一個人，人流量大時，每個或幾個小站安排一個人。最高峰時，每個小站甚至可以安排幾個人，管理組支援。

四、流程化

　　廚房-總配-前臺，這就是肯德基餐廳內的產品供應鏈。總配（組長）在這條供應鏈中占核心領導地位。隨時根據前臺顧客排隊的情況去調動存量控制，協調前臺、總配、廚房的整體生產與銷售，并保證產品品質。一切以需求銷售情況為前提下達生產指令。

　　整個流程有兩次滯留庫存，一是腿肉在總配保溫柜，二是漢堡在陳列柜，這兩處都由總配控制管理。

　　總配（組長）在控制庫存方面有較多的經驗和較強的判斷力，不然不是庫存過多導致廢棄，就是產品賣缺貨。后期我也曾當過總配（組長），開始產品不敢要太多，一點點要，結果斷貨很慘。后來不斷加量，終于維持銷售生產平衡。

　　五、準時化與拉式生產

　　在必需的時刻按必需的數量生產必需的產品，由需求拉動生產。如顧客到，點了漢堡；前臺向總配要漢堡；總配向廚房要腿肉，生產于是流動起來。

　在肯德基，由總配（組長）負責安排生產。后臺管理系統會根據以往銷售及預估等各因素，做出下半小時陳列柜產品的預制量計劃。總配（組長）的電腦實時看到，并可根據實際情況適當修改。

　　預制量一般很少，如在下午2點到4點，漢堡、雞肉卷等大部分產品預制量常為0。但一般在11點，就得開始預制一批產品擺上陳列柜。

庫存是最大浪費，但有時沒有庫存也是萬萬不能的。

　　六、自動化

　　肯德基的自働化是比較著名的。廚房內的那些設備，如烤箱、炸鍋，比較智能化，人可以抽身去做其他事。但在加工時間到后及時將產品拿出，防止在高溫情況下產品變焦。員工也有權在發現問題時停止生產。如廚房發現油鍋內油質明顯偏差，可停止生產，報告管理組。管理組對油進行檢測無誤后再生產。

　　七、看板管理

　　看板在肯德基的運用主要就是總配的電子看板-電腦了吧，控制產品預制量。其余生產信息基本通過口頭傳達，效率高。目視管理運用非常普遍。如產品時間牌，防止產品過期。庫房各原料標明，使用有序。總配的各類包裝、飲料杯標明等，放在不同隔柜里，方便拿取。

　　八、均衡生產

　　肯德基也有較強的均衡生產意識，如在就餐空閑期就把一些包裝、醬等輔助生產原料準備好。在就餐高峰期前就預制一些產品。把原料進貨、接貨安排在凌晨等，都是為了工作均衡化。在就餐高峰期，則進行混流生產，品種均衡。

　　九、品質管理

　　肯德基非常重視產品品質。凡產品必有時間牌或時間條，有最佳賞味期，產品按先進先出原則，規定超過最佳賞味期都會廢棄。

　　肯德基原料庫存少，定期進貨，兩天一盤點一進貨。供貨也由物流中心統一負責，壓縮層級，扁平化，能最大程度消除牛鞭效應。這樣確實能保證產品質量，并精準控制庫存。

　　在生產過程中，員工必須穿工作服，戴帽子及一次性手套，保證衛生。每天晚上打烊錢必須進行生產設備和工具的清洗。

　　文章總結

　　肯德基細致的標準規范一直是眾多企業學習的榜樣，其多能工、少人化、均衡化生產以及看板目視化管理等，確實是精益管理方法的最佳運用及實踐！

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