我國改革開放以來，有的企業“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業盛極一時，轉而走向衰落。三十多年來，不論是學習歐美企業的經營，還是借鑒日本企業的管理，我國企業一直在反復探索、不斷創新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業未來的發展變革將有哪些可能？

戰略管理是什么？

戰略管理就是解決問題

企業知道自身存在問題，但不知道問題具體在哪里，也沒有解決措施。對基于未來價值創造的當前準備更缺乏認識，在這種情況下，制定戰略就是設計解決問題的方法。把企業家的行動轉變為全企業的行動，必須系統解決實現目標手段的重大問題，或系統解決和預防即將發生的問題。企業的發展過程就是解決問題的過程，企業能解決問題就能生存，能解決更難的問題就能發展。實現這一管理任務的就是戰略管理，并通過系統研究以確保戰略的實際效力。

戰略管理就是果敢選擇

企業面對現實和挑戰，只有對強化、弱化、放棄的工作進行判斷和選擇，才能發揮有限資源更重要的作用，避免因資源分散導致最終目標無法實現。通過區分“做什么和不做什么”，獲得更好的競爭力或勢能，使實現目標的必然性增強或代價更小。完成這一經營任務的就是戰略管理，并通過資源配置以確保戰略的約束力。

戰略管理就是方向管理

戰略對應目的（如海爾“走出去”是為了實現“創名牌”的目的），措施對應目標（TCL“走出去”是為了實現銷售額的目標）。“戰略＝假設+結論+監控”，其中假設是關于未來的判斷，結論是基于未來判斷基礎上形成的行動選擇，監控是使假設的現實與建設逐步接近。戰略是價值權衡的結果，是在動態博弈中推進的，而非在既定安排的結果中自覺執行，因此戰略為企業經營管理活動提供的是基本的指導，而非詳實的指導，否則會因過分詳實而失去效果。實現這一指導任務的就是戰略管理，并通過管理戰略以確保戰略的動態性。

戰略管理就是提前推動

戰略不僅是為未來而采取的行動，而且這些行動不是為了短期利益，須提前做好準備，才能在未來應付自如。因此，只有主動設想，掌握和順應局勢，充分保持自身的主動權，運用智慧和資源，對某事或組織進行預先安排，“在進攻性上有多強，推進危機感就有多強”，并推動這些安排得以實現，才能不被未來所吞噬。實現這一籌備任務的就是戰略管理，并通過規劃戰略以確保戰略的提前性。

戰略管理就是突破創新

必須出奇守正。奇，即充分分析競爭對手，不是有所不同，而是與眾不同；正，是指抓住KSF（關鍵成功因素）、聚焦KRA（關鍵結果領域），按機會漸進。當短期利益與長遠目標出現矛盾時，企業家的智慧、眼光、邏輯將得到最大的考驗。實現這一創新任務的就是戰略管理，并通過系統思考和深度實踐以確保戰略的轉折性。

戰略管理的內容

戰略管理是對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向，目標、任務和政策，以及資源調配作出的決策和管理藝術，通常包括戰略制定、戰略實施、戰略評價三個過程。

關系企業根本利益的是非和利害兩個維度，是評估戰略的最終標準。在戰略評價標準中，有利且正確的要持續牽引，有利的但不正確的要反面約束，有害的但正確的要正面預防，有害的且不正確的要杜絕作用。解決是非和利害問題的內容分為軟性和硬性兩種。

軟性內容

體現了利益相關者的理念和期望，涉及企業的根本利益、全局利益和長期利益。解決價值觀問題構成了戰略的軟性內容，通過使命、愿景和核心價值觀的確定，戰略視野和動機的選擇，戰略意識和思想的確定，路徑和模型的評估標準等框架性內容來體現；更要通過戰略思考、深度調研、科學選擇、集體規劃、開放研討、矛盾研究等步驟來體現。

戰略框架類內容是戰略的基本內容，明確了組織的基本方向。

使命、愿景和核心價值觀：目前，國際戰略報告中關于使命定位所存在的主要問題將使命定位闡述為發展遠景，或是將主要的戰略措施進行濃縮，或是進行相對抽象的價值闡述，其結果是看不出企業使命和定位的獨特性。沒有為客戶確立一個獨特的使命定位，以指導企業的日常決策，可看做戰略失敗的一個標志。企業確立的使命應反映實現價值定位的內在驅動力，否則無法指導企業的決策。

戰略視野和思想：主要是解決當前戰略視野和主導思想是什么的問題。

戰略模型和框架：規范分析行業和市場是公司戰略管理能力之所在，也是其失敗之由。創新的戰略必須以創新的市場和行業分析為基礎，基于通用的市場和行業分析只能導致同質化競爭的戰略決策。其問題在于對行業和市場的分析是以當前結構為基礎的，這種分析方式對當前的行業領先者較為有效，但對于市場的挑戰者而言則需要用新的方法重新進行市場細分，并超越領先者對行業發展驅動力和演變規律的認識，否則挑戰者很難改變競爭的規則。

戰略路線和要點：首先，主要研究戰略步驟有哪些，其先后順序是什么，戰略里程碑如何確定的問題；其次，戰略流程類內容是戰略形成的步驟，明確了組織的戰略活動。

戰略思考：公司戰略是在對公司各種業務現狀分析的基礎上得出的整體結論。目前，戰略規劃中公司層面的戰略基本是以對各業務的市場吸引力和競爭力的分析為依據，得出各業務在公司業務組合中的地位及其發展的運營改進建議。公司層面的戰略應與業務層面的戰略分開，讓業務競爭戰略來回答各業務如何制勝的問題，讓公司戰略回答公司的核心驅動力及母公司如何創造價值的問題，這才是我國企業真正需要的。

深度調研：對市場和競爭環境進行分析、評估企業的內部資源和能力，找出“優勢、劣勢、機會、威脅”，找到“差距、問題、任務”。

競爭對手分析：分析競爭對手的核心，是對各競爭者價值鏈的各環節優劣勢進行比較分析，其目的是找出自己的弱項來提升自己。但優秀企業并不是在所有的環節都做到最優，而是在與戰略相適應的關鍵價值鏈環節做到領先。分析競爭對手本土化的任務，應是確定其戰略定位、經營模式和未來可能的戰略決策，從而為客戶選擇差異化的戰略提供基礎。

標桿分析：如果我們同意確立差異化的戰略是戰略核心任務，那么標桿分析的作用應主要用于運營改進，而不應是確立戰略的榜樣。模仿標桿企業的戰略或經營模式，正是眾多戰略案例失敗的原因所在。

資源和能力分析：目前，流行的在全價值鏈環節上與競爭對手比較的資源和能力分析方法，其指導思想是基于同樣的戰略靠效率制勝。它與以行業成功關鍵因素的分析代替企業差異化戰略的關鍵成功因素分析方法，共同促成了客戶所在行業戰略的同質化。這正是戰略失敗的重要方法論層面的原因。資源和能力分析應是在完成差異化市場定位和戰略定位后與戰略要求相比較的分析，而不是簡單的與競爭對手分析。

科學選擇：目前，許多戰略報告中提出的戰略措施基本上是一個“放之四海而皆準”的建議，其后果基本上是各企業同質化的競爭。我們的意見是以企業的使命定位為基礎提出企業關鍵領域的措施和重要的決策原則，至于各業務的具體改進建議應是進一步運作所要完成的任務。

集體規劃：調動團隊力量，形成詳細規劃。

開放研討：調動各個方面的力量，獻計獻策。

矛盾研究：主要是對戰略深層次問題、發揮作用的力量的研究。

硬性內容

體現了對自身收益的影響，是價值觀現實的表現。解決利益性問題構成了戰略的硬件內容，通過目標規劃、戰略KPI（關鍵績效指標）、產品市場范圍、資源配置、企業結構、競爭優勢和規劃的實施保證等行動性內容確定，更要通過預測預研、模擬、驗證試驗、風險控制、調整延伸等工具性內容保證。

第一，行動性內容明確界定了組織的行動和要求

目標規劃：即企業在短中長期內沿著某一方向前進的依據。

基本KPI：即企業采用哪些指標，評價目標是否遵守了基本方向。

業務范圍：對市場競爭態勢進行分析，掌握未來行業發展的趨勢；調查消費者需求變化和關鍵客戶滿意度；分析競爭對手的競爭手段和競爭地位；研究同類企業的最佳實踐；評估自身在產品、資源和能力上的差距；明確企業基本的產品競爭戰略；明確定位企業目標客戶；設計基于新競爭策略的產品組合；規劃企業的渠道模式，制定企業的渠道政策；指明重點的區域市場和區域市場的競爭策略，設計產品的推廣策略和媒體組合。

資源配置：將有限的資源配置在各個領域，使資源得到有效使用。

企業結構：認清企業的業務結構，區分好基礎業務、成長業務和創新業務，使業務持續發展下去；把握好企業資源的結構和配置，職能、部門和分工模式的設置等。

競爭優勢：建立面對未來的新戰略能力的步驟。確定未來可能出現的威脅和新機遇——調查在一段時間內可能影響市場的趨勢和發展因素，并將它們組合成若干可能的情形和可能發生的結果。通過了解各種潛在的威脅、挑戰和新業務機會，企業可明確自身擁有哪些不同的戰略可供選擇，制定出可應對未來多種可能的戰略——各種行動方案的核心戰略，這些行動方案將在不同可能的情形或條件下實施，以及應對各種特殊情況的應急戰略。建立和獲得實施這些可能采用的戰略的能力，例如，與具有潛在價值的企業結成聯盟，向擁有較好前景的創業公司投資，采取各種風險規避措施，防止因經濟、技術、社會等領域力量和因素的變化而對企業產生不利影響。

實施保證：研究戰略實施過程中被抄襲或失效的手段，保證戰略有效實施。

第二，技術性內容是明確提供戰略的方案和工具

預測預研：在市場和行業分析方面依靠全球化的資源收集充分完整的數據。現在的競爭常被稱為超級競爭，在這種高度不確定性的環境下，戰略的任務不是在綜合考慮各種因素的情況下提出系統精準的財務預測，而是企業的關鍵價值鏈環節和市場定位的差異化確定和配套策略的實施。應將更多的精力用于為客戶創建差異化的創新戰略，而不是進行價值不大的形式化財務分析。

模擬測試：市場競爭要求企業必須做好三方面工作：有效降低經營成本、提高工作效率、增加銷售收入。評估企業目前所具有的和需要發展的核心競爭力；對企業所處的行業進行掃描，重點在行業動態、產品、客戶和現有的競爭對手；明確企業的能力和資源準備情況，與標桿企業進行比較和評估；明晰企業未來發展的遠景，檢驗現有增長目標，制定增長的可能方式；制定業務選擇和業務組合規劃，指明未來的增長方式；制定關鍵戰略舉措和行動計劃。

驗證試驗：針對重大戰略事件，如何評估這些行動方案有效使用，避免因方案完善程度對全局產生影響。

風險控制：現在已達到的結果與目標狀態的差距，還存在什么因素影響目標的實現，如何控制不利因素發生，如何確保目標的實現。

總結鞏固：依據已完成的戰略實踐和最新的內外環境形勢，總結戰略成功和失誤之處，明確哪些該堅持并固化、哪些該調整，成功與失敗的深層次原因是什么。

調整延伸：企業管理層要根據新掌握的情況，不斷對各種可能發生的情形和可能的選擇進行修改。（待續）