我國改革開放以來，有的企業“起于毫末”，逐步做大做強；有些企業盛極一時，轉而走向衰落。三十多年來，不論是學習歐美企業的經營，還是借鑒日本企業的管理，我國企業一直在反復探索、不斷創新，既取得了成就，也遭遇過失敗。企業曲折的管理歷程給我們哪些啟示？企業未來的發展變革將有哪些可能？30年中國經濟的高速增長，給企業的發展提供了足夠大的戰略空間。只要發達國家或地區擁有的產業或行業在中國都能找到相關影像，形成了有中國特色的標桿模仿式的戰略管理模式——“跟著別人過河”。從總體上說，30年來中國企業沒有戰略管理，部分領先企業為環境趨勢和長遠發展所做的準備，雖重視戰略但戰略意識卻未能達到可管理階段。

30年：中國企業的戰略管理道路

從機會驅動的項目型公司，到資源驅動型的企業功能完善，最后到以市場力量驅動的戰略選擇，中國企業在戰略管理上走過了一條不平坦的道路。理念決定視野，能力決定范圍適當的理念、適當的能力，決定現實選擇的差異。具有“市場觀念、效益觀念、資金觀念、人才觀念、開放經營”等資本資源類理念的企業，在戰略是怎么回事還不清楚的情況下，靠“找市場而不找市長”獲得訂單，靠少投入多產出積累資本，靠跑銀行而不跑“首長”籌措資金，通過重視人才、激發人才活力以獲取人力。其中較為先進的企業形成了基于市場的開放生產，而不是封閉制造型生產，部分素質較高者開始從經驗管理向現代化科學管理邁進。具有“應變能力、自我改造能力、自我發展能力、控制消耗浪費能力”等“軟能力”的企業，在沒有動力保障的前提下，充分調動人員的積極性，把“人”作為管理的核心，甚至對業務質量、生產資源等物質資源都有一定的排斥和否定。從中找到自己的路在食品、服裝、通訊、房地產等與社會基礎建設和人們生活相關的產業成為企業的活躍領域時，工業裝備、金屬原材料和資源等產業卻成了時代“棄兒”，而金融、電信等壟斷行業仍在“計劃經濟”的庇佑下，這就是我國當時的企業環境。與美、德等發達國家的企業依靠先進技術發展不同，我國企業群是依靠“最原始的勞動力”和“政策機會”而發展起來的。

“政策機會追隨和賣方主導”是環境的主要特征，政府、員工、客戶等戰略責任主體持著“有事干”的保守理念，“在業務經營上，以生產戰略為主；在營銷模式上，以拉關系走后門、靠地區偏差為主；在研發上，以找項目為主；在價格競爭策略（需求量很大但人們沒有錢）和補缺供應（生活必需品過于單一貧乏）上，人才以單位之間的調動為主、原材料靠關系和政策賦予的資格來分配”，使企業缺乏戰略動力和壓力。但凡事皆有例外。柳傳志、魯冠球等基于對歷史和現實的“叛逆”，通過改變企業內部資源條件，學習新理念，增強企業的活力和環境適應性而主動行動起來。

【案例】萬向集團：別人下馬我上馬萬向集團在創業初期，恰逢計劃經濟體制轉軌時期。其作為一個沒有背景、沒有資金、沒有技術的鄉鎮企業，有的只是強烈的創業熱情和脫貧致富的愿望。他們利用沒有上級主管部門的束縛，拾遺補缺，只要市場上有需求，萬向就生產。

1979年是國民經濟調整時期，能源緊張，國產汽車產量銳減，零配件市場嚴重萎縮。不少汽車配件廠下馬改行，萬向節廠的產量也直線下降，處境十分困難。上級有關部門勸他們與其他鄉鎮企業聯營生產自行車。但魯冠球通過到上海、北京、天津進行調查并分析國內經濟形勢，看到1981年國民經濟計劃汽車產量為16萬輛，比想象中的要樂觀得多。他認為，中央提出的“調整、改革、整頓、提高”的方針，不是要退縮不前，而是在調整中前進。他通過調查還了解到：國產汽車萬向節已供過于求，而進口汽車的萬向節尚無企業生產，原因是進口汽車型號多、批量小、工藝復雜、利潤不多，國家只得花大量外匯進口。

于是，魯冠球作出了“別人下馬我上馬”的決策，果斷將已有的70萬元產值的其他產品停下來，集中力量生產市場緊缺的進口汽車萬向節，實行專業化生產，并以此帶動了大批量國產汽車萬向節的銷售，一舉占領了市場。

接著，他們又把目標瞄向了國際市場，提出了“以賺外國人的錢為榮”的口號，把生產高標準出口產品，看做對企業技術水平的一次最好的“考試”和“再檢驗”。在萬向節產品的基礎上，公司又以“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”為指導，利用萬向節形成的技術、市場，上下延伸，走專業化生產道路，逐一開發關鍵零部件。他們花巨資相繼引進等速驅動軸生產線、轎車減震器生產線、傳動軸生產線，擴充十字軸萬向節生產能力。由于這些項目起點高，新產品很快就得到了國內市場的認可，并成功打入了國際市場。

機會傾向優秀企業上世紀80年代的“理念、能力、選擇主流企業、積極主動”的軟因素決定了機會，90年代則由“市場導向、客戶至上、靈活銷售、替代進口、低成本優勢、快速反應優勢、市場細分、平臺驅動”的硬因素決定機會。這些軟硬因素促進了外部機會向優秀企業集中，順應了“市場和客戶因素成為決定性因素”的潮流。

第一，從貿易關系到直接接觸客戶的客戶經營機會。在該階段市場環境下，客戶成了“上帝”，將產品銷售給客戶，直接掌控終端，直接服務客戶。但受傳統商業渠道服務態度差、商業管理流程陳舊、商業服務人員素質低等約束，海爾、TCL、美的、華為、中興等企業建立了直接面向客戶的銷售網絡、客戶服務體系、生動活潑地調動商業合作伙伴的市場品牌拉動體系，最終形成了信息、人員、服務直接與客戶接觸的客戶關系管理體系。

   第二，從代理到自主生產的產品經營機會。我國企業開始迅速建立產品生產體系，從貿易端向制造端移動，產品開始向合資企業靠近和升級，以進口替代型為主。從低端切入并以低成本取勝，成為我國產品經營體系的獨特之處。產品因競爭而調整，開始以速度沖擊規模。我國企業開始建立模仿、快速推出產品和快速升級產品等優勢，彌補市場超前性的不足，使產品快速到達消費者手中。

轉型蛻變和積極進攻并重主動出擊、機會導向和“跑馬圈地”的戰略模式，產生了“優勢產業＝市場機會+優秀企業主體”的范式效應?！叭A為”從代理交換機發展到自主生產程控交換機，“聯想”從賣電腦到制造電腦，“海爾”具備了獨立的家電產品制造能力，“美的”開始擁有眾多產品……優勢產業分布在與生活和經濟建設的相關領域，并逐步進入深度發展階段。例如，食品和服裝進入品牌的網絡發展階段，通訊和電子進入自有產品的競爭階段，金融產業、機電產業、相關服務企業、現代商業開始建立。在這些優勢產業內形成了一批“優秀”的中國企業群。

這是我國企業原始資本的轉移階段，與西方式的原始資本積累有著本質的區別，企業資本等要素從傳統體制轉移到市場經濟體制。例如，國有企業普遍采用把沉淀資產“人為打包擱置起來”，將優質資產部分運作，實現了“激勵有積極性的人的積極性”；民營企業普遍采用的也是“類轉移”模式，將傳統體制的機會、資源、政策性資本放到企業中運作，實現了“一部分人先富起來”；外商投資企業是先將優惠政策和傳統民族企業中的優秀資源合資經營，“調動了資本的積極性”。不同類型的企業根據自身的需要，在瓜分戰略資源這塊誘人的“蛋糕”時，走出了屬于自己的道路。

戰略登上企業管理的舞臺來源于對企業要求的提高，經營管理者們都希望依靠自身素質的提高獲得與其他“老板”同樣的財富，員工發現“在不同的行業和企業，相同的勞動卻獲得截然不同的收入”，客戶也發現“相同的價格所得到的產品和服務也存在區別”。絕大部分企業就是輸在了戰略上?？蛻舭延唵谓o了那些他們喜歡的企業，員工尤其是優秀員工流向了高薪酬企業，經營管理者要么與政府等股東博弈，要么創立自己的企業。市場上創立企業的潮流再次涌動，但另有一批企業卻應聲倒下。這種“新創+倒閉”的“二重奏”不是新力量的加入，而是力量的轉移。這次“洗牌”使得“企業生產要素”向“優秀經營管理者”集中，“建立優秀企業”成為市場競爭的成功要素。

產品供應相對過剩與部分供不應求，向市場供應的產品賣不出去，而市場需要的產品卻需要進口，市場結構性矛盾開始加劇。一批有產品、有客戶服務理念的企業開始迅速發展，從縫隙補充到面向市場需求再到市場細分。一些完成了內部資源積累的企業，率先啟動先發優勢，積極開發新產品、占領更大的市場，機制靈活的企業開始占領質量低、服務差的國有企業市場，切分跨國公司高度市場化的低價市場等。國有企業、治理優先的企業、跨國公司三種企業迅速將我國各個行業的市場細分為低、中、高三個檔次。國有企業憑借關系優勢和地緣優勢，占據了產品陳舊的低端市場，治理優先的企業則占據了產品新穎的中層市場，而跨國公司則占據了高端市場。區域市場轉變為全國性市場，并開始探索國際化路子，而大眾市場則進一步細分為行業專業市場。（待續）