一、公司戰略問題 

在大一點的公司，大家習慣稱之為“公司戰略”，對于小企業來說，就是一個將來的路怎么走的問題。無論多小的企業，如果想要尋求更進一步的發展，這個問題是高層必須面對的。所謂“開源節流”，開源在先，也是高層的責任，不可能通過員工來解決。如果老板不去思考這個問題，而只是指望通過換新人壓縮成本來守住自己的利益，那么這個企業前景堪憂。因為當今的社會是優勝劣汰的社會，當今的市場是不進則退的市場。 

二、公司管理制度和體系問題 

小規模的公司，一開始可以粗放式管理甚至沒有明確意義上的管理。但是，企業要繼續發展，規模上、效益上要尋求突破，管理上的提升是必須跟進的。企業可以從原先的沒有績效，到簡單的績效管理，由淺入深地提高。通過績效管理，實現以下目的： 

1、發現工作問題，并改進和提高工作績效，公司與員工達成一致目標，最終提高產出和效益。 

2、形成明確的衡量標準，有科學且公平公正的尺，量清長短好壞，既給老員工一定的壓力（不能始終按部就班安于現狀），也給新進員工展現能力的機會。 

3、通過績效管理合理實現再分配。沒有明確的績效，大家一盤棋、大鍋飯，漲工資了大家都漲，無論表現好壞，勢必造成企業成本壓力越來越高。那么通過績效，在總量受限的情況下，可以實現獎優懲劣的目的。講通俗點，就是在不大的蛋糕里做好切蛋糕的文章。當然，從穩定性考慮，給予之前的老員工一定的過渡期待遇，盡量先不降薪。 

4、為淘汰、辭退員工提供依據。《勞動合同法》規定的企業能解除勞動合同的情況無非那么幾種，并且單位往往要承擔舉證責任，而舉證當中常見的是員工不能勝任崗位等方面的證據，沒有好的績效協議及考核結果，單位是很難拿出明確證據。一旦無法舉證，即為違規解除，弄不好賠了夫人又折兵。 

三、作為HR當事人的處理建議 

1、老板不可以指使。雖然我在前面第一部分闡述了一個根本性的問題，但是那是老板的事情，HR不可能要求老板怎么樣，那是打著燈籠上廁所——找死。 

2、盡可能做好管理制度和體系建設，結合公司業務選擇合適的績效考核方式（KPI比較合適），績效管理堅持SMART原則（網上查一查）。 

3、調整薪酬模式，可以采用結構化薪酬，并加強績效薪酬對于績效考核結果的關聯。 

4、做好過渡設計，老員工的薪酬不要隨意降，容易造成糾紛和風險。可以考慮先“老人老辦法、新人新辦法”，確保老員工薪酬維持原先水平的情況下逐步套用到新的結構化薪酬，并且側重于新進人員的薪酬體系管理。既保證了一部分老員工的穩定，又施加一定的壓力。但是在績效管理時，一定要將老員工納入，并且嚴格按照績效體系落實考核。 

5、勞動合同解除的成本。即便是要換新鮮血液，非勞動者重大過錯情況下，正常渠道解除勞動合同，是需要支付經濟補償金的。這也是一筆不小的費用，除非企業特意逃避，強行違規操作。那么，對照的時候我們不能簡單地拿老員工工資社保成本和新員工工資社保成本比較，而是要“老員工工資社保”對比“新員工工資社保+老員工經濟補償金”來衡量和取舍。 

6、想好自己的路，明確自己的定位和發展方向。不是我損，或者說使壞，但是即便是HR通過各種各樣的措施短時間內實現了老板的目的，但正如我第一部分所強調，一個企業如果只是節流，那么他的前景堪憂的。有時候往往是“前三排”決定了企業的命運，并進而影響到其下員工的職業生涯發展。我建議您在做好這項工作的同時，考慮兩件事情：（1）利用旁敲側擊或者可以說得上話的人，影響老板的觀念，推動老板樹立危機意識并往“開源”方向努力。（2）第一件事做不了的情況下，為自己謀求后路。個人努力固然重要，但是平臺也很重要，“良禽擇木而棲”并不完全代表“背叛”。當然，我個人的建議是傾向于把上面所說的工作做好之后的“功成身退”。