中宜和創辦于2004年，它以“家庭式生育”的體驗作為賣點，設計出了新的商業模式，這也讓它在2013年北京的高端私立婦兒醫療市場中，占據了50%以上的市場份額。

如何做到家庭式生育體驗？美中宜和制定了新的操作方式。

客戶做完檢查離院之前，只需要在休息區等候，會有藥師將藥送到客戶手中。而且會為客戶說明使用注意事項，檢查完畢之后走的時候再交錢結賬。傳統醫院里“掛號”、“收費”、“取藥”等環節在這都被取消。

每次做完產檢的孕婦都會帶走一張彩頁，上面記錄了胎兒發育情況，孕婦身體變化情況，日常運動、飲食注意事項等，在整個孕期檢查完以后，將所有彩頁釘起來就成為一本孕期回憶和記錄。

孕婦在做34周產檢的時候，則需要與醫生共同討論制定一份分娩計劃書，可以依照每個人的個體需求定制相關服務，例如在每間病房和手術室里都有一臺CD播放機，孕婦可以選擇生產時的音樂，燈光的明暗，生產過程由誰陪產、斷臍，胎盤及臍帶血如何處理等，這份計劃書在生產時會由助產師與孕婦核對。

在服務設置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件環境，獨立病房都為待產、分娩一體化的LDR產房，每個房間內都配置一臺iPad，孕婦可以在住院期間查看生產過程、產后護理等所有注意事項。

住院日志會貼在病房的外墻上，住院期間的安排用卡通的形式表現，醫生、護士和孕婦自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕婦和醫護人員之間的交流及相互監督也變得有記錄可查詢。

其實在美中宜和的整個醫療流程里，從產檢到生育的“家庭式”體驗都是由無數細節來支撐的，就像華平投資集團董事總經理馮岱的體會，“美中宜和不會過度夸大豪華服務，反而會強調醫療服務護理過程中的細節和客戶滿意度”。

例如，為方便孕婦的尿常規檢查，美中宜和在衛生間里都設有專放尿杯的小格子，采樣之后由工作人員直接把標本取走，再送到檢驗科做姓名標記。如果遇到空腹檢查，則會有免費早餐提供，甚至會為家長制作帶有寶寶腳印的免費紀念卡，并為每個寶寶配置防盜器。

但所有的服務和細節設置其實都源于美中宜和對于客戶滿意度的關注，客戶出院之前都需要填寫滿意度調查表，里面包括了對醫生、對護士以及對非醫療工作人員的評價3方面內容。在每方面內容中又細分為新生兒護理技術、產后護理技術等近20項評價項目。

盡管在滿意度調查問卷中包含了非常滿意、滿意、不滿意、不了解等4個選項，但是美中宜和只將非常滿意的選擇視為有效。胡瀾認為，“只有客戶非常滿意美中宜和提供的醫療服務時，才會把美中宜和介紹給他們的朋友，形成口碑”。

而醫生的考核也完全來自于客戶的滿意度以及是否符合美中宜和流程規定的標準，這兩者決定了醫護人員的綜合成績和考核機制。

到目前為止，所有發放問卷中“非常滿意”的選擇率為84%。

創始人胡瀾擁有醫學與MBA的雙重背景，在美國JP摩根投資銀行部門工作經驗讓她她更看重用企業管理的系統流程規避醫院的風險，也將服務和體驗標準化。

在世界范圍的醫療數據中，70%-80%的醫療事故都與醫療技術無關，美中宜和一直在用系統和流程的力量對抗人為的差錯，在每個意外事故的前面設置十幾道防火墻。因此胡瀾總強調，“用制度規范員工，定好制度、流程是關鍵”。

但美中宜和并沒有照搬國內外固有的醫療管理系統，在最初的5年時間里，美中宜和按照美國JCI標準（美國醫院評審標準）制定了1008條管理文件，其中涉及臨床操作流程、客戶服務標準以及科室行政管理等方面。

根據私立醫院評價體系中醫療服務、護理服務、醫院保障、客戶服務等標準，美中宜和則將醫院管理分成32個模塊，成立了模塊專家庫，由模塊專家參與模塊管理、建設，并通過員工的系統培訓，用企業化的運作方式進行醫院管理。

當然整個系統的制定經歷了漫長的過程，美中宜和創始人兼CFO 陳霄介紹道，美中宜和每位員工都有1000元的授權，可以不經任何審批自行決定為客戶提供1000元以內的服務，而美中宜和也在個性化的需求里沉淀出趨同需求，并定位系統性制度，“例如對于被呵護、詳細告知、私密性等趨同感受，美中宜和就通過制度將個性化的事情加以標準化”。

對于既成流程制度的實施，美中宜和會通過質量管理控制體系進行把控，醫院的各項服務都配備操作規范和考核監督機制，每月由美中宜和質控部門對各科室工作人員進行質控條目的考核與醫療質量考察，并對醫生、護士的工作質量進行評分。

例如對于醫生，質控部門會評估手術操作是否符合規范的程度，對病情判斷的準確度，以及查看醫生的病歷書寫是否規范、完整等，而對于每次質控部門所得出的結果，醫護人員會修正已出現的紕漏和問題，抑或改進系統。

政策的開放似乎正在給予美中宜和等私立醫院更多的市場空間，但在中國醫院協會的數據中，中國已有10511所民營醫院，民營醫院的比例已占到國家醫院總數的47%，然而民營醫院在門診量、服務量等方面卻只占整體就醫規模的10%。

從2009年開始的多點執業在北京依舊不足1000人，這在北京3000多家醫療機構的2萬多名醫生中也只是很小的一部分。

在中國醫院協會民營醫院管理分會常務副會長趙淳看來“醫生資源的匱乏將一直是制約私立醫院發展的關鍵”，雖然美中宜和一直憑借品牌的優勢和平臺發展吸引了足以維持現有3家醫院運營的醫生資源，但美中宜和已經進入集團化擴張期，而服務線和產品線也正在以家庭生育的需求為中心向外衍生，科系設置逐漸涵蓋了兒科、內分泌、產后診療中心等后期服務鏈，對于高端醫療資源的需求也自然更加強烈。

在尚未真正觸及國家事業單位的改革之前，醫療資源的真正市場化也難以實現，而醫生自由流動的不順暢也是美中宜和無法規避的局限。

其實對于胡瀾來說，“醫院管理人才是更主要的瓶頸，美中宜和與傳統公立醫院的運轉方式完全不同，而從國外直接引入的管理人員也無法與美中宜和的管理直接接軌”，美中宜和也只能憑借發展過程中的內部養成。

集團化的醫療服務項目本就需要非常長期的回報曲線，通常來說，單體醫院兩到三年虧損，隨后開始盈利，而集團醫院則可能需要10年，甚至更長的時間，但胡瀾堅信“好的品牌終究能夠轉化成市場價值”。