日前，在上海黃埔江畔，安越本年的重磅活動(dòng)之一，《從經(jīng)營(yíng)分析到價(jià)值創(chuàng)造》——500強(qiáng)財(cái)務(wù)分析實(shí)踐沙龍成功舉辦。本次活動(dòng)吸引了上百位財(cái)務(wù)界精英人士到場(chǎng)，面對(duì)面共同探討財(cái)務(wù)幫助企業(yè)提升管理相關(guān)的諸多議題。

    本次沙龍延續(xù)了安越一貫的務(wù)實(shí)風(fēng)格，聚焦于企業(yè)財(cái)務(wù)管理涉及的實(shí)際問(wèn)題和解決辦法，其中的一大亮點(diǎn)是本次邀請(qǐng)到的3位嘉賓均出身于全球500強(qiáng)企業(yè)CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)，試圖通過(guò)了解這些成熟企業(yè)化解難題的做法，為我們更多企業(yè)提供應(yīng)對(duì)管理挑戰(zhàn)的借鑒。

    Part1《讓過(guò)去告訴未來(lái)，經(jīng)營(yíng)分析創(chuàng)造價(jià)值》

    Donny

    財(cái)務(wù)應(yīng)該是“醫(yī)生”，而不是“數(shù)豆者”，不僅要發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的問(wèn)題，還要“抓藥”，給出解決方法。這對(duì)財(cái)務(wù)人員是很高的要求，是一個(gè)難點(diǎn)，但這應(yīng)該是財(cái)務(wù)工作努力的方向。

    財(cái)務(wù)管理者的關(guān)注焦點(diǎn)：增長(zhǎng)、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

    案例解析1

    如上圖所示，該企業(yè)某會(huì)計(jì)期間收入大幅上升，而利潤(rùn)率卻大幅下降，老板甚為不滿(mǎn)。究其原因，是促銷(xiāo)力度過(guò)大所致，但是面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的整車(chē)廠(chǎng)，提價(jià)幾乎沒(méi)有可能，如何讓報(bào)表上的負(fù)數(shù)變正，成了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同的挑戰(zhàn)。

    經(jīng)過(guò)細(xì)致的分析，財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品成本中最大的部分是一個(gè)核心部件，全部進(jìn)口，大約占了整體原料成本的58%，如果能夠集中精力將該項(xiàng)成本降低，那么對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)有很大幫助。

    在進(jìn)一步了解了該原料的行業(yè)情況之后，財(cái)務(wù)和采購(gòu)部門(mén)一起對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行了新一輪詢(xún)價(jià)，新的價(jià)格比原來(lái)降低了很多，他們以此為依據(jù)再和原供應(yīng)商進(jìn)行了兩三個(gè)月曠日持久的談判，最終供應(yīng)商答應(yīng)降價(jià)22%。

    雖然他們最后并沒(méi)有更換供應(yīng)商，實(shí)際上也很難臨時(shí)更換，但僅此一項(xiàng)使得整體毛利率提升了3個(gè)百分點(diǎn)，使得公司業(yè)績(jī)得以改觀(guān)。

    案例解析2

    該企業(yè)在國(guó)內(nèi)投資上千萬(wàn)美元興建了一條火花塞生產(chǎn)線(xiàn)，原計(jì)劃是專(zhuān)門(mén)為某大型整車(chē)廠(chǎng)提供配套，然而投產(chǎn)之后訂單未能保證，該項(xiàng)投入面臨打水漂的風(fēng)險(xiǎn)，而維持產(chǎn)線(xiàn)上的工人也是很大的負(fù)擔(dān)。

    為了解決好這個(gè)問(wèn)題，財(cái)務(wù)建議業(yè)務(wù)人員嘗試尋找可替代的配套車(chē)型，并于業(yè)務(wù)人員一起對(duì)更換模具等相關(guān)成本進(jìn)行了測(cè)算，經(jīng)過(guò)大家的共同努力，最后以幾十萬(wàn)美元的改造成本，讓該生產(chǎn)線(xiàn)獲得了新生。

    Donny Yu說(shuō)：財(cái)務(wù)像是一只鳥(niǎo)，業(yè)績(jī)好的時(shí)候是喜鵲，人見(jiàn)人愛(ài)，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候是烏鴉，老板的槍口第一個(gè)對(duì)著我們。所以財(cái)務(wù)不能只反映結(jié)果，還要能夠去改變那些影響結(jié)果的因素。

    Part2《從核算到分析管理到戰(zhàn)略管理，看財(cái)務(wù)生產(chǎn)力如何創(chuàng)造價(jià)值》

    Tina

    1、財(cái)務(wù)生產(chǎn)力包含5大核心行動(dòng)，這些行動(dòng)又可以分成3個(gè)階段。

    從記錄信息到分析、管控再到規(guī)劃決策，這個(gè)過(guò)程就像從葡萄逐漸釀成酒的過(guò)程一樣，是一個(gè)境界不斷提升的過(guò)程。

    2、從轉(zhuǎn)型的角度，每一項(xiàng)財(cái)務(wù)行動(dòng)，又有小財(cái)務(wù)和大財(cái)務(wù)之分。

    在這個(gè)過(guò)程中，預(yù)算是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中比較容易理解的一個(gè)。我們公司的經(jīng)驗(yàn)是在預(yù)算之前要由各部門(mén)經(jīng)理以上人員開(kāi)一個(gè)兩天的溝通會(huì)，會(huì)上各部門(mén)經(jīng)理需要根據(jù)三年規(guī)劃，給出下一年的實(shí)施路徑和具體指標(biāo)。比如財(cái)務(wù)部門(mén)，就要演示自己將要融資的額度，融資的成本，部門(mén)的費(fèi)用情況，公司的稅負(fù)情況、報(bào)告的及時(shí)性、準(zhǔn)確性等。

    人常說(shuō)財(cái)務(wù)管理既要有望遠(yuǎn)鏡，又要有顯微鏡。在預(yù)算分析這件事上，我建議已經(jīng)要從森林回到樹(shù)木。財(cái)務(wù)報(bào)表的特征決定了它是某一個(gè)時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，同時(shí)也是一個(gè)總數(shù)，但有時(shí)候總體指標(biāo)的好看可能掩蓋的是某些具體項(xiàng)目的問(wèn)題。

    如果把森林比作公司，樹(shù)木就是我們每一個(gè)客戶(hù)，樹(shù)木上的每一條枝干就是每一個(gè)訂單，每一片樹(shù)葉就是每一個(gè)具體的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)只有深入到樹(shù)葉這個(gè)層面，才能真正找到問(wèn)題的癥結(jié)。

    3、幾個(gè)實(shí)用、易用的小工具

    ①  3S即Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）, simplification（簡(jiǎn)單化）, specialization（專(zhuān)業(yè)化），從我們辦公桌的整理，到每一項(xiàng)工作的流程，如果能夠按照3S的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，會(huì)大幅度提高工作效率。

    ②  晨會(huì)這項(xiàng)工具在生產(chǎn)部門(mén)應(yīng)用很廣泛，其實(shí)在財(cái)務(wù)部門(mén)同樣適用。每天早上花幾分鐘對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行一下梳理，明確各項(xiàng)事務(wù)的進(jìn)度和要求很有必要，即便不能做到每天，每周、每月一次的會(huì)議也是需要的。

    ③  看板對(duì)工作結(jié)果的比較、衡量和展示，是管理過(guò)程中必需的方法，這是KPI存在的意義。那么看板，作為一個(gè)及時(shí)、靈活的小工具，能夠?qū)崟r(shí)、直觀(guān)展現(xiàn)每位員工和每個(gè)事項(xiàng)的進(jìn)度以及結(jié)果，能夠起到提醒和激勵(lì)作用。

    Part3《管理會(huì)計(jì)推動(dòng)績(jī)效落地》

    Selina Yao

    績(jī)效管理是一個(gè)老板高度重視，業(yè)務(wù)高度相關(guān)，但財(cái)務(wù)常常力不從心的領(lǐng)域。

    1、從戰(zhàn)略到績(jī)效機(jī)制的制定

    績(jī)效是什么？績(jī)效是指員工在工作過(guò)程中為公司創(chuàng)造的價(jià)值增值，以及在此過(guò)程中個(gè)人能力的提升和行為模式的持續(xù)改進(jìn)。

    從中可以看出，績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)植入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，簡(jiǎn)化日常管理強(qiáng)度，能夠增強(qiáng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的能力。

    數(shù)據(jù)證明，大多數(shù)組織都存在戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題，雖然事實(shí)上常常被歸結(jié)為戰(zhàn)略本身的問(wèn)題。戰(zhàn)略必須要由人來(lái)執(zhí)行，那么如何讓員工與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致呢？

    因此，從戰(zhàn)略到績(jī)效機(jī)制的制定，企業(yè)都需要對(duì)員工予以足夠的重視，企業(yè)和員工的一致，是整個(gè)過(guò)程的核心。

    2、建立價(jià)值管理和激勵(lì)體系

    管理會(huì)計(jì)的發(fā)展讓績(jī)效管理的科學(xué)化成為可能，這也是財(cái)務(wù)部門(mén)在績(jī)效管理中扮演越來(lái)越重要的角色的原因。其中，很重要的一個(gè)工具，就是EVA。

    那么EVA如何與每個(gè)員工建立聯(lián)系呢？

    首先要確定考核的對(duì)象。核算單元是績(jī)效考核的小單位，可以是一個(gè)人，也可以是一群人，根據(jù)企業(yè)的需要設(shè)置，這種核算單元，在海爾就是自主經(jīng)營(yíng)體，在京瓷就是阿米巴，在澳洋順昌就是事業(yè)部。

    考核的規(guī)則是績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，應(yīng)當(dāng)深入分析每個(gè)核算單元（”內(nèi)部公司”）的業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確定義出各自收入、成本、費(fèi)用、使用資源代價(jià)等要素，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)數(shù)據(jù)化、貨幣化透明反映。

    EVA價(jià)值管理體系的優(yōu)點(diǎn)：

    1、將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)單元的負(fù)債和成本

    2、顯化業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值，公平評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)

    3、把企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單元的員工的管理報(bào)表

    4、上接戰(zhàn)略，下掛績(jī)效，驅(qū)動(dòng)員工像股東一樣思考

    5、建立驅(qū)動(dòng)人人成為經(jīng)營(yíng)者的理念

    3、價(jià)值管理驅(qū)動(dòng)機(jī)制

    EVA的本質(zhì)是價(jià)值管理，那么價(jià)值管理如何驅(qū)動(dòng)呢？

    具體來(lái)說(shuō)，在預(yù)測(cè)方面，海爾的預(yù)測(cè)體系里，并不是預(yù)測(cè)最高的得到獎(jiǎng)勵(lì)最多，而是預(yù)測(cè)最準(zhǔn)確的獎(jiǎng)勵(lì)最多，這就是反映了對(duì)資源占用的成本考慮。

    而對(duì)銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)量最高并不能代表結(jié)果最好，要綜合售價(jià)、資金占用等因素來(lái)考量，比如海爾提出的“零庫(kù)存”、“零應(yīng)收”，比如合同總成本管理，正是這種思想的反映。