日計劃形成的要點是備料，而備料又必須根據生產計劃的形成過程，分成多組方式備料。

首先是形成月計劃時的備料。月計劃之前是做主計劃，主計劃是訂單評審完后，有了時間節點控制表以后而形成，其主要包括有多少訂單、訂單數量是多少、什么時候出貨等。

主計劃出來后要分解到月，分解到月后就要做物料排查。物料排查完了以后，就能為這個月計劃能不能實現做一個大概的準備。如果物料絕大部分不是外購物料，而是企業內部生產的半成品，比如注塑件、印刷品，這時物料排查就是為了了解前工序并讓前工序做一些調整。

物料排查后是賬面備料。這個賬面備料可以提前十天進行。賬面備料再查一查物料夠不夠，然后再將月計劃變成周計劃。月計劃變成周計劃就有了兩次物料準備：第一次是月排查，第二次是提前十天的賬面備料。

周計劃出來后要提前三天到倉庫去看實物。

至此一共有三次備料了：第一次是月排查月備料，第二次是提前十天的旬排查旬備料，第三次是旬排查以后形成周計劃，再做提前三天的實物備料。

月排查的時候還沒有賬面，主要是檢查一下前面工序做的東西對不對得上后面這個月要出的貨。月排查連賬都還沒有做出來，就把前面做的和后面做的對上去。前后要做到對應。

前面說的是三重排查三次準備，如果包括訂單評審時的準備，實際上一共有四重準備。訂單評審時的準備是最重要的準備。訂單評審就是形成交期分解表，就是把各個車間的剩余產能以及產能是否均衡評估出來。

這里再強調一點，產能是否均衡，有沒有瓶頸，瓶頸在哪里，實際上訂單評審形成交期分解表的時候就可以發現。特別是對于很多手工作業的工廠來講，有時候調整人力就可以了。把訂單一分解下去發現，同樣的產品，這個地方只要五天就可以做完，那個地方要十天才能完成，對人手進行一下調整就可以了。

這里再總結一下日計劃形成的四個前期動作，第一個就是交期分解形成的時候對產能的評估以及瓶頸的解決。第二個就是月排查。第三個是旬排查。第四個是周計劃出來以后的提前備料。只有周計劃出來以后提前備料了，才能最終形成日計劃。

總之，前面解決很多問題以后才能形成日計劃。這與我經常講的把單位化小、控制就好了的管理思想是一脈相承的。