一、問題現象：

    現在很多企業還處在一種生產過程極端不穩定的狀況下：物料、生產過程、設備、人員、質量等異常頻發，上工序做出來下工序不去拿。我們曾經碰到過這樣一家木制品企業，木工車間做出來了，油漆車間不來拿，木工車間覺得憑什么要他們送，而油漆車間覺得木工車間不給他們送來就不關他們事，結果一放就是半個月，原因就是2個車間主管之間鬧別扭，誰也不理誰，中間也沒有哪個部門能協調。

   技術部門推算出來的標準工時只算作業時間，而我們實際的生產時間，卻包括了作業時間、等待時間、交接時間等等，工人實際作業五分鐘就能做完，但是很多時候要五個小時，甚至十個小時才流下去，結果預計的時間老是做不出來。

    為什么好的企業能按標準工時做計劃而我們不能? 因為他們管控到位，異常較少，人員穩定。而我們這里是人算不如天算，什么是天？就是幫我們干活的這幫人是天，他心情好就好好干，心情不好就不好好干。

    二、針對措施：

     一個思想：頻繁應對、快速響應；一個動作：滾動排查，前推后拉，中間清

     前推就是交期分解，后拉就是對單排查，中間清就是中間靠清單計劃推動。如果做不到滾動排查、頻繁應對，這樣就能產生真正的效果。

     滾動排查，頻繁應對都要落在人的身上。人的問題不解決，所有的PMC模式都是空話。我們很多企業就出現這種現象：計劃員、物控員明明知道滾動排查，也有排查動作控制卡、排查的表單，但就是查的一塌糊涂。為什么？因為他根本就不想查，排查很辛苦，如果沒人盯著，結果可想而知。

    我們要靠頻繁的考核、稽核來讓計劃人員、物控人員去實施頻繁的排查動作。

    這種PMC模式的重心落在檢查和獎罰（考核）上。否則PMC就會空掉：比如排查完后，發現欠料，就要追采購，而采購會說他的事，是供應商的事。最后明知欠料也無可奈何，排查能起什么作用呢？

     PMC的整體實施是對企業人的整體改造。很多企業在導入PMC模式的初期，相關的表單、流程、動作控制卡、生產協調會等都有，但就是沒有業績變化，我發現都是因為沒有觸及到人。要想推行PMC，重點是通過檢查、考核將動作、責任落到人的頭上去，讓人動起來。所有的管理都需要人的改變，人不改變，什么樣的模式套上去都是一張皮，都是假的。