關鍵業績指標的選擇和權重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權重的確定、考核指標說明等方面雙方應充分溝通，被考核者應全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解并承諾績效目標的完成。

1. 選擇關鍵業績指標要堅持以下原則：

1）關鍵業績指標要少而精

既然是關鍵業績指標，就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多，就會淹沒最核心指標的重要性，因此也就失去了導向作用。有的企業考核指標很多，每項指標3、5分，即使最重要的事項出現重大失誤，可能最終考核還是會在90分以上，試想，一個因瀆職出現生產安全問題的生產廠長，安全生產項目得0分，但總分還是90多分，根據公司績效考核制度，考核結果還是“良好”以上，績效工資、獎金一點兒不受影響，這對推行績效管理的企業來講是多大的諷刺啊！遺憾的是，現實中這種情況的確并不少見。

一般情況下，對部門考核關鍵業績指標（不占權重的考核指標除外）應不超過12個，對崗位考核關鍵業績指標（不占權重的考核指標除外）應不超過8個，部門關鍵業績指標最小權重5%，崗位關鍵業績指標最小權重10%，同一被考核者各關鍵業績考核指標權重相差不超過1倍。

2）結果指標和過程指標相結合

選擇關鍵業績考核指標應堅持結果指標和過程指標相結合的原則。工作產出是某項活動的結果，如果結果可以用數量來衡量，那我們就選用結果指標；如果結果難以衡量或獲取成本很高時，可以考慮考核工作過程中的關鍵行為，這樣的指標一般是過程指標。合理的考核指標體系往往是結果指標和過程指標的結合。

定量指標看似科學，但如果指標結果數值不能獲取或者獲取成本很高，那么就不能選擇這樣的指標，否則會帶來負面影響。

3）靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標

不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入，對績效考核指標體系發展起到了重要作用。由于這些指標不占權重，可以隨便選多少項也不會影響績效考核的導向問題，因此靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標，會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前，這對于員工的激勵是很有效的。

2. 確定關鍵業績考核指標權重的原則

確定績效指標的權重同樣是績效考核指標設計過程中非常重要的環節。一方面，權重突出了績效目標的重點項目，體現了管理者的意圖引導和價值觀念；另一方面，權重直接影響員工的工作重點，影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標權重，應該堅持以下原則：

（1）以戰略目標和經營重點為導向的原則。既然績效考核要突出戰略導向，那么當然應該將與戰略目標和經營重點相關的考核指標賦予更多的權重。設定考核指標權重，不能根據實際工作中占用的時間來確定。事實上，往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費時間最長的工作往往是日常工作。

（2）一般情況下，各指標間權重應有所差別，各指標權重差應不超過1倍。同時，應該盡量增加不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目，因為這些項目一方面對于激勵、約束員工工作非常重要，另一方面，這些指標不占有權重，不會沖淡績效管理的戰略導向作用。

詳見：“水木知行績效管理實務叢書”－《薪酬設計與績效考核全案》