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經典早已出現，可是我們常常會犯之前出現過的錯誤。特此將全球頂級管理大師們的核心思想體系和對應書籍進行了整理，讓大師們為我們指路。
彼得·費迪南德·德魯克（1909年11月19日－2005年11月11日）是一位奧地利出生的作家、管理顧問、大學教授，被譽為現代管理之父。
“
——早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；
——管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業；
——我創建了管理這門學科；
——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。
”
這段文字打印在美國德魯克檔案館《我認為我最重要的貢獻是什么？》中，文章后面有彼得·德魯克的親筆簽名。
作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。
彼得·德魯克創建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質：
管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一權威就是成就。
德魯克對責任、管理人員的責任、員工的責任以及企業的責任談得很多。
1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇于實踐。
令人驚奇的是，在這本書中搜索責任這一詞條時，該書索引中有多達36處談到責任，而竟無一處談到權力。
權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權，而并沒有什么所謂的權力。
德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。
因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。
邁克爾·波特（1947年-）在世界管理思想界是“活著的傳奇”，他是全球第一戰略權威，被商業管理界公認為“競爭戰略之父”。
邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的五力模型：
行業現有的競爭狀況；
供應商的議價能力；
客戶的議價能力；
替代產品或服務的威脅；
新進入者的威脅。
波特認為這五大競爭驅動力決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
相應地，邁克爾·波特也提出了三種通用戰略，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。但正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。
出于種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。
對于中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。
企業經營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。
波特戰略理論被視為80年度主流的戰略理論，而商業社會日新月異的化使得其理論在某些方面已經不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革，以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。
也正因為他假設的產業結構是比較確定的，五力模型很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。
電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業的競爭格局。
加里·哈默爾（1954年-），他是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學人》譽為"世界一流的戰略大師"；《財富》雜志稱他為"當今商界戰略管理的領路人"。
1990年，加里·哈默爾和普哈拉發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。
從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。
在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或采用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，并將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。
哈默爾的主要戰略思想在于積極建立并發揮企業的核心競爭力，中國企業尤其要重視這方面的學習。WTO之后，中國的企業面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭。
在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先于技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。
克萊頓·克里斯坦森，美國哈佛商學院著名教授，任職于哈佛商學院總經理及技術與運營管理部。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓市場等方面。他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業曾經被人們崇拜并竭力效仿，最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。
這些企業被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；他們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。
在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。
克里斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：
創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術產品的客戶中。把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。
組織潛能的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，并創造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
1、突破性創新是宏觀經濟增長中的核心個體經濟動力。
2、被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。
克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。
3、在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。
5彼得斯的思想Tom Peters
湯姆·彼得斯（1942年-）曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”，頂級商業布道師，《財富》雜志把湯姆·彼得斯評為“管理領袖中的領袖”。
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個毫微秒時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為管理學大師的大師的斯坦福大學企業管理學博士湯姆·彼得斯如是說。
彼得斯認為，成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么新式武器。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
愈演愈烈的競爭中，產品差別將不再是競爭的主要焦點，客戶服務質量將成為競爭的關鍵。企業的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。
傳統的銷售戰略強調的更多是我們的產品與競爭對手不同，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代。要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。
6明茨伯格的思想Henry Mintzberg
亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。
明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。
明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。
目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析，非常有助于職業經理人認清自己的價值。
同時職業經理人應依據自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發展和在企業管理中的應用，經理在信息方面的角色發生了較大的變化，監聽者、傳播者、發言人的工作占用的時間少了。
詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里波勒斯合著了《基業長青》一書。
柯林斯指出，偉大的公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。
他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非依賴于領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。
大多數中國企業的領導人在造鐘上都不成功。造鐘就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。
隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。
利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段。但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們就沒有生命。
柯林斯經過研究后發現，18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。自家長成的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。
從國內一些企業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反空降兵即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何建立內部晉升的機制、如何進行人員培養等方面投入更多的精力，使得自家的經理人能成長起來。
邁克爾·哈默，美國著名的管理學家，出生于1948年，先后在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位。曾在IBM擔任軟件工程師，麻省理工學院計算機專業教授，以及Index Consulting集團的PRISM研究負責人。
憑借其再造理論及對美國企業的貢獻，《商業周刊》稱譽哈默博士為“20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。
1993年，邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組，對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。
相對勞動分工原理和制度化管理理論等傳統管理思想，業務流程再造（BPR）強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：
重組：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。
強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設置哪些經營過程。
1、管理者和員工素質必須提高。
領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝通，深入領悟BPR的內涵。在實施BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。
2、技術層次必須提高。
目前，我國大多數企業信息技術應用層次低，生產技術落后。而BPR應用于現代企業管理，也有賴于信息技術的支持。
3、企業文化和經營理念的營造。
BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造適宜的企業文化。
菲利普·科特勒（1931年-）是現代營銷集大成者，被譽為“現代營銷學之父”，任美國西北大學凱洛格管理學院終身教授，美國管理科學聯合市場營銷學會主席，美國市場營銷協會理事，營銷科學學會托管人，楊克羅維奇咨詢委員會成員，哥白尼咨詢委員會成員，中國GMC制造商聯盟國際營銷專家顧問。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》（原名《社會營銷》）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到社會營銷階段。
在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的今天，人們看到的是這樣一副景象：
環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。
在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業營銷水準的提升發揮了重大作用。
如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力后已經成功走向了國際市場。
約翰·科特（1947年~）是舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。他的核心思想是領導與變革。
科特最重要的思想有下列兩項：
1、領導和管理是兩個截然不同的概念
管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。
2、企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的
領導變革八步驟流程：
1.形成緊迫感
2.成立變革委員會
3.深入群眾
4.傳播變革遠景
5.授權員工行動
6.取得近期成果
7.鞏固成果并推行更多的變革
8.深植變革形成新文化
中國企業管理者一向對領導和管理區分不清，大家口中的我的領導或本公司領導，其實指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。
中國企業少有長久的企業文化，當強人退休后，企業隨之走向敗亡之路，富不過三代。科特有大量數據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。
大多數職業經理人對變革的認識僅停留在“誰動了我的奶酪”的程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。
來源：喬諾之聲
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