在過去的兩年里，HR的世界發生了重大的變化。《哈佛商業評論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”，而我對此提出了反駁，因為HR不僅是關于人力資源，更關乎著企業的成功。

2014年秋天，我們收集了一些成功CEO的數據，從14個維度分析了最佳CEO的行為和特點，并且將這些特質和最佳信息官、財務官，以及技術、營銷、HR總監的特質進行比較，最終發現成功CEO擁有與HR總監相同的領導力特質。這意味著，優秀的HR人才有極有可能成為一名卓越的企業管理者。

董事會上，30%～40%報告的問題都和人力資源有關，董事們擔心HR是否管控了風險，是否制定了準確的戰略，是否發展了合適的人才、文化、領導力。HR在企業中的重要性已不言而喻，然而，VUCA時代為HR帶來的挑戰也愈演愈烈。當今的HR必須改變視角，不再充當企業員工的“保姆”，而是成為業務合伙人。明確自身的價值與定位之后，方可有針對性地提升自己的勝任力。

當前HR最大的挑戰是什么？我們在調查的過程中發現，有人認為最大的挑戰在于把戰略和業務聯系在一起，也有人認為管理公司的變革、領導力和人才是最大的挑戰。我們現在常說“由外而內的HR”，也是挑戰之一——想要知道人力資源和戰略如何匹配，就必須要先了解外界發生了什么，把人力資源和商業需求對接起來。

HR必須知道，外部環境是不確定的，不能閉門造車，客戶視角不可或缺。例如，在人才發展和培訓的過程當中，我們需要考慮培訓是否使客戶的期待得到了滿足。在思考HR的問題時，除了分析員工的需求 ，我們也要看投資者和客戶在想什么，社區在發生何種變化，這才是由外而內的視角。

轉換視角之后，還需明確一個問題——HR創造了何種價值？比如，在一個業務會議上，總經理談到了業務和戰略，財務人員帶來了經濟方面的數據，營銷人員提出了客戶的信息，生產人員介紹了產品，而HR在參加會議時應該談些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合適的人才，培訓有潛力的人才，保留優秀的人才。事實上，人才的確很重要，是HR工作的重點，卻并非唯一的重點。

世界杯的歷史上，有多少金靴獎獲得者所在的球隊同時贏得了世界杯冠軍？據調查，比例僅在20%左右。這告訴我們，人才很重要，但是要致勝，人才還不夠，必須重視團隊合作等其他因素。

HR的任務不是招聘到最優秀的人才，而是將這些人才組成最優秀的組織和團隊，讓他們很好地合作，這將會形成一種文化。領導者就是人才和文化之間的匯聚點。HR的工作是要確保領導者所帶領的是一個團隊，而非一群單獨的個體。優秀的領導者不但有足夠的技能來開展工作，更有一種讓人追隨的魅力，他將成為團隊當中的楷模，潛移默化地影響著團隊成員。

HR現在處于黃金時刻，也承載著很高的期望。在業務會議中，HR只有具備了相應的勝任力，才能夠像營銷人員和生產人員一樣，準確地提供數據，成為真正的業務合伙人。

自從1987年開始，我就在做關于HR勝任力模型的調研，基本每隔五年重復一次，因為HR行業中25%～30%的知識在三、五年間就會更新迭代。最新的研究中，我們分析總結出九大勝任力模塊（見圖表1），發現其中三個勝任力最為核心——戰略定位者、可信賴的行動派，以及矛盾疏導者。同時，通過在中國的調查數據，可以看出文化與變革倡導者也是關鍵的勝任力之一。

戰略定位者與可信賴的行動派：建立兩種聯系

對業務充分了解，才可在市場上進行合適的戰略定位。作為HR，我們希望能把HR作用和業務產生聯系，成為業務合伙人，戰略的定位者；另一方面，我們也必須要和個人相互聯系，和公司外部的顧客、投資者以及公司內部員工，建立起信任的關系，成為可信賴的行動派。

戰略定位者的勝任力包括把商業知識轉化為行動、解讀全球商業環境、解碼客戶期望等。他能夠運籌帷幄、洞悉未來，能夠了解客戶、深諳市場之道。在變幻莫測的商業環境中，戰略定位者可以預測市場的方向，看到別人沒洞察到的新的前景，將外部的趨勢變成公司內部的規章和戰略。

可信賴的行動派能夠讓別人信任自己，在公司內部打造信任關系。很多時候，缺乏互信，就無法取得推動工作進展。可信賴的行動派必須有自己的主見和觀點，不能成為保姆式的角色。HR需要協調各方的不同意見，但也需要別人聆聽自己的觀點，這一切都源于信任。可信賴的行動派讓HR在企業內部得到尊重，從而被視為能創造價值的合作伙伴。

矛盾疏導者：異中求同，同后存異

大約50到100年前，我們所生活的環境雖然復雜，但是變化并不快，想要在這種環境里創造出成功的企業，就必須明確企業的發展目標，員工也要有清晰的職責和角色。為此，國企有分明的等級、官僚制度，職責管控十分嚴格，員工的職能也非常詳細。如今，我們所生活的世界已經發生了劇烈的變化，置身在這個不確定的，不停變化的環境中，因細分職責而成形的官僚體系架構已經不再使用。我們所創造的的組織必須要有足夠的敏捷性，能夠管理變革，適應周邊的環境。

我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突，如果沒有任何沖突，也就沒有改變的理由。以聯想公司為例，過去聯想只服務于中國市場，其產品和服務只適用于中國市場；后來，聯想購買了IBM的PC業務，于是，沖突出現了——如何在服務于中國市場的同時也服務于世界其它市場？這種沖突帶來了一種爭執，迫使人們思考出解決方案，創造了變革的契機。

現在的HR從業者也必須要學習如何去疏導矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中，每家企業都必須經歷兩個過程。第一，先在不同的意見中“求同”。HR的部分工作就是要利用求同的思維，在不同的意見中，找到大家的共同點；然后再經歷第二個步驟“存異”，在共有的價值體系之上，為了適應當前環境的變化，而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點。

文化與變革倡導者：定義文化，持續變革

在中國，文化和變革的管理是預測企業成功的一個重要因素，這和矛盾疏導其實是相關的。中國企業所管理的矛盾實際上就是文化的矛盾，我們在尊重傳統文化的同時也應接收新的文化。

優秀的HR從業者在中國會管理文化，并且循序漸進地變革。他們能夠定義合適自身的文化，學習如何分析并塑造一種文化，能夠發動、管理變革，且持續推進變革，這類人對企業的業績會產生最大的影響。

比如IBM公司，盡管流失了一部分人才，卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統，但在洞察到市場趨勢之后，立即向軟件行業轉型，這就需要整個公司進行文化變革。從HR的角度而言，他應該跟CEO提出一些諫言——要改變業務模式，不僅要改變產品內容，也要改變文化。

另外，HR從業者還需注意五點關鍵的勝任力素質。

其一，作為人力資本管理者，HR的本職工作是照顧好員工，關心和培養員工；其二，薪酬福利大管家囊括了整個公司的薪酬獎勵體系，需要找到非物質的激勵員工的方式，并且提供創新的物質獎勵解決方案；其三，HR也必須懂得技術，利用科技工具支持績效提升，例如用社交媒體使公司內外互通互聯；其四，大數據近年來逐漸興起，HR專家不僅要收集數據，還應當有能力通過分析數據來影響決策；其五，沒有規矩不成方圓，HR必須確保公司是合規的，遵守政府相關規定，明確并維護員工權益。

從調查的樣本中，大部分被調查地區的HR都認為，整個HR部門的勝任力比個人能力更重要。有的HR員工個人可能并不出類拔萃，但是他的團隊表現卻非常出彩。所以，我們應該如何打造一個高效的HR部門呢？

創建HR愿景

我和許多優秀的HR部門共事過，有時他們在制定HR使命和愿景的時候思考過于復雜，其實只需回答三個問題。

·我們是誰？

我們都是合伙人，是同盟，是公司的倡導者。

·我們要做什么？

應當培養人才，塑造公司文化，建立高效團隊。

·為什么這樣做？

為了在市場上致勝。

建立HR組織結構與管理機制

60%的公司具備有效的HR結構，其中優秀的HR組織架構包含四個特征。

第一，將基礎職能和戰略分開。例如，工資核算與培訓，好的HR能夠明確這些工作由誰負責。

第二，HR的工作應該和整個公司的業務結構相吻合。設計組織架構時可以遵循兩個維度，首先是集中化，所有的決策由中央總部來制定，之后輻射到其他部門；另一個維度是去中心化，每一個業務部門相互獨立。如果你的公司業務結構集中，那么HR應該模仿公司的架構去集中決策，反之亦然。

第三，成為專業服務的提供者。大型公司都有業務條線，每一個業務部門都會嵌入HR合作伙伴，除此之外還需建立卓越中心，為業務合伙人工作。

第四，建立關系。在HR的關系當中，首先要確定各個方面有同樣的目標，其次要能傳播正能量，接著要能克服接踵而來的挑戰，最后HR應該應始終維護團隊的和諧氛圍。

投資培養專業HR人士

我們必須向HR系統進行投資，對人才進行投資。為了推動業績，我們需要珍惜得到的人才，并且明確可以從哪些方面幫助他們。

在HR生涯中，我們經常聽到質疑HR的聲音——認為HR在培訓其他人才的時候，忽略了對自己的培養，因此，我們必須時常提醒自己，培養自己的能力。

運用HR數據分析

我們需要追蹤HR的工作表現，分析HR部門如何更好地滿足商業價值和業務需求。可以建立HR部門的HR計分卡，以及HR相關事務的業務計分卡。

（本文根據戴維·尤里奇在“第二屆中歐人力資源高峰論壇”中的演講整理而成）

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