張瑞敏提出一個很像“腦筋急轉彎”的問題：“你們說。如何讓石頭在水上飄起來？”“把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！”“做一塊假石頭！“大家哄堂大笑。張瑞敏說：”石頭是真的。“此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：”是速度！“張瑞敏斬釘截鐵地說：”正確！“他接著說：”《孫子兵法》上有這樣一句話：“激水之疾，至于漂石者，勢也”。
對很多中國企業來說，“流程再造”的過程是一個純粹實施和執行“西方標準”的過程。隨著互聯網和計算機系統軟件的發展，企業資源管理隨之產生。由于發達國家制定出的管理流程已經得到了很多世界卓越企業的驗證；對絕大多數中國企業來說，模仿是一個必然。然而，這個流程再造的過程，依靠純粹的模仿已經導致了很多中國企業在流程管理上的失敗。有些付出重金實施世界上最好的ERP軟件而效果卻令人失望，這使很多企業領導者望而卻步，感覺到是一種冒險。
從張瑞敏在集團中層干部會上提出業務流程再造這個新概念開始，海爾集團開始了一場再造一個新海爾的革命。“石頭怎樣才能在水上漂起來？”張瑞敏向中層干部們提出了這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。熟悉《孫子兵法》的張瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，勢也”解釋速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度是決定企業能否躍上下一高峰的關鍵。張瑞敏以此說明了海爾進行企業業務流程再造的必要。
海爾如何做？——我們發現海爾實行流程再造并沒有強調一步到位的基于計算機軟件系統的流程，也從不套用那些繁冗復雜的“翻譯”詞匯，而是非常注重企業管理層與企業員工對流程再造的概念推廣。換句話說，國內很多供應鏈管理和BPR實施咨詢師有時還需要借助和應用海爾管理層的對“流程再造”的“通俗”解釋；對中國企業來說，海爾在實施流程再造時誕生的各種典故和宣傳語最能讓普通員工理解“流程再造”的概念。
“給楊貴妃送荔枝”
——引入流程導向中注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的。
整個海爾現在是在一個閉環的系統上，從市場上獲得的訂單信息流在系統上流動——海爾力求在每個環節都實現圍繞訂單服務。從采購原材料到產品賣到用戶手中，整個過程都是一種買賣關系：用負債的方式把上一環節的訂單買來，再賣給自己的下一個環節，投入的數量和產出的數量必須吻合。只有當產品賣出去，得到用戶用錢簽的字才能得到報酬。海爾將這種“投入產出一致”的模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠，歇馬不歇人，必須將荔枝（產品）完好無損地送到楊貴妃（用戶）手中。
“零基目標”與“02”牌剪刀
——引入流程導向中的績效目標考核，削減職能管理上的控制作用。
剪刀有兩個刃，分別代表“零基目標”和“發展目標”，稱它為“02’牌剪刀”。海爾每個人每個崗位都定出了“零基目標”：質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與用戶零距離、零營運資本、零冗員。哪個環節出了問題，就要把問題“買斷”，然后解決。他們追求的目標是，不管是意識到還是未意識到的，所有問題都是不該發生的，都應該是零。甚至原來不認為是問題的問題，也被“剪”掉了。
“SBU”
——即策略事業單位，實施流程導向中的信息傳遞要求，追求組織簡單化和高效化。
海爾管理層給了員工非常豐富的解釋：在傳統的金字塔式的組織結構中，企業部門和部門間，員工和員工間存在著職能關系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻，其內部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。這樣的職能導向管理方式已經不能適應越來越激烈的市場競爭——應讓每個員工直接面對市場；將過去上下職能式的直線管理模式，變為以市場鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單（市場）來運轉。員工由被管理對象變成經營者，因此，在海爾每一名員工都被稱為“經理”。
“型號經理制”
——實施流程導向中全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效。
配料經理、發貨經理、客戶經理、產品經理……在海爾，每個崗位的員工都被稱為“經理”，都干著“經理”的活——自主經營，自負盈虧；過去，設計人員把產品設計出來，就算完成任務，就可以拿工資獎金。但現在不行了，必須讓產品在市場上銷售，獲得利潤，才能證明這個產品有價值，設計人員才能有收益。流程再造把海爾變成了一個開放系統，“型號經理”可以在海爾這個開放的平臺上整合用戶資源、人力資源，輸入的是用戶的抱怨，輸出的是用戶的滿意。到2015年，海爾累積申請或授權的專利超過20000項，平均每3個海爾人就創造了一項專利。僅公司最暢銷的一款冰箱，就有56項專利。
“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”
——實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值。
海爾管理層試圖向員工傳遞，再造整個流程旋轉的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關系、服務關系和契約關系。通過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每道工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結果，就使企業的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。
從職能到流程，先鋒企業管理層對“轉變員工觀”念尤其重視，他們并不是通過文化潛移默化的影響員工的工作和管理，畢竟創造一種新的文化再執行這種文化，其過程顯得復雜而緩慢。先鋒企業通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個艱巨的管理方式改變。（本文完）
結語：
·高層管理者以身作則，明確地認同新的管理方式，并主動參與推廣和執行；
·創設新的儀式、象征、典故來取代原有的；
·建立新的評價及賞罰制度；
·以正式化的、成文的條文取代非正式化的、不成文的規范；
·以員工參與的方式，取得員工的共識。
文／陳春花
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