dianmo(20728)提問:KPI和OKR到底有什么區別，哪位大俠請指點一二
KPI和OKR到底有什么區別，哪位大俠請指點一二
saibeifeng(42)回答:
績效管理熱點問題探討—KPI和OKR
最近在LinkedIn中國看到一篇文章《OKR比KPI好的不只是逼格》引起了大家的熱烈討論。參與討論的人員有北京水木知行管理咨詢公司資深顧問趙國軍、華為HRD李總、Yoyo、郭綿綿、青島傳奇孟葉、Elek宋頌。最后北京水木知行管理咨詢公司資深顧問趙國軍老師的觀點得到了大家的一致贊同，認為OKR不是新的東西，在傳統的KPI里是存在的。
先解釋一下KPI和OKR：
KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯系。
OKR，即目標與關鍵成果法，代表Objectives和Key Results。一般人看到OKR都會想起Google。事實上，OKR最初由Intel發明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今?，F在，包括Google、LinkedIn在內的許多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采納了這個制度。
以下是幾位專業人士對KPI和OKR的討論：
郭綿綿：請教這兩個考核的區別
Yoyo：一個是過程管理，一個是績效管理，OKR不與績效考核掛鉤，只是關注過程控制
華為HRD李總：OKR可以與績效掛鉤的，其實Google的OKR就是和績效收入掛鉤的
Yoyo：不和收入掛鉤的
華為HRD李總：和收入掛鉤，我們已經和Google溝通過了，不要相信網上的材料
Yoyo：那是中國區，我們問過北美區，原始的是不掛鉤的
水木知行趙國軍：我給大家講講吧，在績效管理和績效考核領域，大家思想都比較亂，比較困惑。首先，無論是平衡計分卡、KPI以及OKR都應該回到什么是績效管理，什么是績效考核，績效管理解決什么問題，績效考核解決什么問題這一根本上來。大家都知道績效管理解決的是比較復雜的問題，我認為績效管理應達到兩個目標，第一績效管理能使公司的業績切實的得到提升，第二績效管理是戰略導向的工具，能使公司的戰略發展保證落地?？冃Э己酥皇强冃Ч芾肀仨氂械囊粋€環節，它為激勵機制應用提供基礎依據。績效考核要實現準確識別和有效區分。所謂準確識別，就是準確識別對我公司發展戰略有支持作用，對我公司發展起重大作用的行為和結果。有效區分指的是最終考核結果好的一定是好的，考核結果差的一定是干的差的。 回到這個問題上，我認為無論任何一個管理工具和考核工具，考核都要有以下幾個基本環節，一要有明確的目標，二要有明確的評價標準，三要有明確的結果使用依據，這就是一個完整的考核機制。績效管理事實上是一個非常大的范疇，目的是為了使績效提升，所以它涵蓋了目標管理和其他生產現場管理等等方方面面的東西。從我的邏輯上來講，無論以前講的KPI、平衡計分卡以及OKR都不能稱為績效管理或績效考核的一種方式方法，它都是一種管理工具，一種管理的行為，尤其是平衡計分卡，它是一種戰略導向的東西，是保證戰略落地的；KPI只是一個選擇績效考核指標或績效考核的方式而已。很多人把考核當成KPI考核，這是非常大的誤解。所謂的OKR也不是什么特別新奇的東西，在國內的互聯網企業實踐中很多企業也都在做這個東西。 也就是說，KPI考核是非常適合于管理崗位的，尤其是傳統行業的管理崗位用KPI是非常適合的。但對于研發崗位以及新技術崗位用KPI考核一直不是特別合適的，非常麻煩。這些崗位一般我以前叫做目標任務式考核，定出目標，定出任務，然后再關注目標和任務的完成，這和OKR是非常接近的，國內企業實踐中很多企業都在用，包括我12年和客戶新媒傳信。他們家原來做的考核和OKR是非常接近的，每一個員工由主管關注目標的達成，最后對達成沒達成的結果給予獎勵或懲罰，但是他原來的問題在于沒有明確的評價標準。事實上包括現在我看到這些公開的OKR文獻或操作方式里我感覺都缺少一個明確的評價標準。所謂的評價標準不只提出了我應該做什么或達到什么目標，更應該說清楚我沒達到目標或超過目標得多少分會受到什么懲罰或獎勵的問題。很多企業在操作實踐過程中，在這個環節會出現問題。至于目標沒有達成，主管和下屬達成了共識，工作出現問題主管和下屬也是一致意見的，那么對于到底給多少分是達不成一致意見的。主管領導認為你這個錯誤是很嚴重的，我不能接受的應該扣40分、30分，員工認為你原來說的不是很明確，我是出現問題了，但我認為最多扣10分而已，最終相當于個人認為我還是比較優秀或良好的考核情況，主管會認為他是非常差的考核情況，這對考核的推進帶來不利影響，這是OKR目前還沒有解決的問題，但事實上OKR的確不是一個非常新的東西。
華為HRD李總：那要看收入是指的哪一塊，比如bonus，股票分配肯定是有依據的。趙老師講得很好，補充一下，我覺得不妨跳出傳統績效管理的概念再來看KPI和OKR。任何管理工具我一直認為都是有適用場景的，不可能放之四海而皆準。KPI現在對其口誅筆伐，但不可諱言其歷史地位。現在要談OKR那么首先來看傳統傳統KPI為什么開始變得不適用了。
水木知行趙國軍：各個工具目前都還有各自的適用場景，只不過目前是互聯網時代，互聯網企業用KPI考核不靈，原因在于互聯網企業沒有啥戰略層面東西。 華為HRD李總：其實OKR的東西在傳統KPI里是否存在，我覺得是存在的。這也是趙老師說OKR不是新東西的原因，但是這些東西在傳統KPI里面是隱性的，我不照著這么做也OK。但是在OKR里面來看，如果你不去思考持續改進，不去制定目標OKR根本就無法設定，隱性變成了顯性。
水木知行趙國軍：對于目前傳統行業，管理層考核KPI依然是最好工具。
華為HRD李總：KPI在傳統行業的確發揮了很大作用，也沒必要一定用OKR，但是我現在抱持的觀點是十年內不會再有傳統企業這個詞，因為所有企業都必須是互聯網+，大家都是互聯網企業。就好像蒸汽機普及后，不會說誰是蒸汽機企業，誰是傳統企業一樣。不用蒸汽機（除了少數手工作坊或者奢侈品）勞動生產率就上不去，成本就下不來，競爭中就必死無疑。 水木知行趙國軍：我不贊同，企業劃分應該根據需要什么樣的人來劃分。
華為HRD李總：我倒是覺得應該按產品來劃分。分享一下這兩天做OKR的目標設定的我感覺。1.O的撰寫對于我們來說是有一定難度的，很多以前的例行工作，現在因為O的存在，你必須提出一個提升的方向，這點牽引了每個人去絞盡腦汁思考我們的工作如何做得更好；2.KR的存在，讓目標達成的結果可以衡量，而且這個衡量是緊緊圍繞著O的，十分聚焦，而且又可以隨時修改，很靈活，相比之下BSC顯得太僵化；3.OKR層層分解，讓每個人的工作都既有牽引，又能聚焦，又有評價，又能應對變化，的確是一個很有價值的工具。
Yoyo：分享一下我當時做OKR的經驗，1. key result的確定，在項目部門比職能部門容易確定；2. 感覺咱們的文化更內斂，對于open一些結果，的有時候效果有點反向；3.老板在OKR的過程中有干預。 水木知行趙國軍：經過這么多年實踐總結，對于低層操作工人，獎懲就夠用，去留機制就行了。對于低層管理人員，用檢查細節考核就行，干的好加薪機制就行。中高層管理和業務崗位，KPI適合。對于知識要求高，工作自主性大崗位，目標任務式考核，年度目標加階段考核。貌似OKR嗎
Yoyo：OKR過程公示，在國外是激勵效果較大，在國內就持保留意見。
Yoyo：KPI是固定的，OKR的key result是根據事件確定的，首先要有object，KR是O的各個關鍵節點。
青島傳奇孟葉：如果和獎金掛鉤，是每個KR設定獎金嗎？還是以O的完成或評定的分數來進行獎金發放？
Yoyo：我們當時和Google北美的朋友聊過，OKR不直接與獎金掛鉤，但是綜合結果會和晉升、調級等有關聯。因為OKR要公示進程和評分，互相影響，反正在國內執行，變味，文化差異吧 水木知行趙國軍：大家別只把考核與獎金工資聯系，考核是為了識別，績效管理發揮作用在于激勵。激勵內容和方式多了去了，績效工資和獎金只對部分員工激勵效應大，但所有激勵機制都需要考核支持。。@Yoyo 國內這么做的也很多。做HR最容易犯盲人摸象錯誤。
Yoyo：是，是我操作的時候老板非要和獎金掛鉤，搞到大家都受不了。
郭綿綿：我師傅說我們的KPI就是隨時調的，KPI其實跟所謂的OKR很像，或者說我覺得廣義的KPI就應該是這樣。
華為HRD李總：我之前說過呀，顯性和隱性。
水木知行趙國軍：其實大家對戰略一詞理解各不同。在考核銷售人員指標，銷售額和回款率的權重根據近期工作會季度，月度調整，很正常的，因此戰略導向的KPI的戰略更接近于戰術層面，與公司發展戰略層面的戰略略有不同。KPI是短期的，最多能體現一年的經營重點和目標而已，公司發展戰略定量的KPI解決不了，不過在實務中加定性指標公司戰略落地實施，我也叫之KPI。這里英文好的多，求證一下，英文戰略管理是否包含戰略戰術兩個層面？ Elek宋頌：KPI績效管理以激勵為目的的設計思路正面臨巨大的挑戰，現實中成功的案例很少而且在互聯網時代正越來越少，所以才會出現sony的反績效主義，小米的去KPI化，績效管理中的激勵設計理論需要重新的思考，KPI或OKR還都只是原地打轉。OKR這種東西是Google這種企業在面對互聯網hr挑戰時做的一種妥協，某種意義上是放棄了激勵設計的思路。
水木知行趙國軍：別把績效管理等同于一兩種工具，績效管理是比人力資源管理還大的范疇。激勵機制也是非常大的范疇，別只等同于績效工資和獎金，績效工資基本沒啥激勵因素，很多企業發的獎金也沒任何激勵因素。不要天天探討要不要績效管理，要不要績效考核，任何組織自成立那天起，績效管理，績效考核都有的，只不過形式方法不同而已。各家公司都有考核，各有各的法子，群里好幾個互聯網的，可以說說自己怎么做的 管理就是平衡人，平衡事，平衡人靠領導和激勵，領導主要是靠魅力，是藝術，激勵是機制，是科學。而HR主要職責就是搭建科學的人力資源體系支撐公司發展無論什么新鮮的模式，根本無非還是那幾個模塊，中國的企業基礎管理提升空間大著呢，所以我希望多討論企業實際問題，莫陷入空談。前面中興兄提到的那些前沿話題探討很有必要，但應該由非常了解的給大家講清楚，讓大家學習分享。 陳春武：HR作為一個職能部門，重在制度設計，而HR管理的執行重在績效經理人，成效需要跨層級、跨機構協同，較長時間才能形成文化層面的驅動效力。膚淺之間，供探討。 
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