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目前看來，大型設備的利潤率比較高。拿醫療設備行業為例，利潤率大都在50％—80％之間。不過這樣的高額利潤會隨著時間推移，技術的普及而降低。
筆者2004年曾擔任過西門子醫療系統放射產品（X線設備，如拍片機、CT等醫院放射科設備）北京區域一級代理商的銷售工作，冷眼看著西門子在自己引以為豪的領域――醫療放射領域的市場被美國通用電器公司（GE）一口一口吞噬掉。很多忠實的老客戶，例如一向號稱是西門子醫療產品的對外宣傳窗口，并簽署了“戰略伙伴關系”的北京宣武醫院也投向了通用的懷抱。 實話實說，通用公司的醫療放射產品無論從科技含量還是到質量都不如西門子，甚至可以說不是一個檔次的。然而醫院都是留著口水看著西門子的產品，卻用顫抖的雙手握住了通用公司或者飛利浦。在北京市場，甚至是全國的醫療設備市場，通用公司的銷售額遠超西門子。 作為醫療產品代理商，筆者前公司同時代理著通用公司的心電監護產品（如心電圖機，監護儀等）和西門子的放射產品。可以很客觀地比較出兩個超級跨國大公司非常迥異的市場策略。人比人氣死人，公司之間也是這樣。 西門子公司將他們的放射產品分成了中高低檔。中高檔產品是由公司的直銷來做，低檔產品和一部分中檔產品交給代理商來做。在北京市，西門子放射產品的代理商有四五家，為了避免代理商之間的沖突，每家代理商負責不同的醫院。北京市共有三級甲等醫院80多家，每個代理商可分到20多家；二級以下的醫院按照行政區劃分。平均每個代理商能分到兩個城內區（如朝陽區、宣武區）、三個城外區（如密云、通州、懷柔）。這樣的分法還是比較合理的，通用公司也是類似分法。
我們首先了解一下通用公司的市場規劃與代理商運營的情況。 通用公司的每個系列產品（如心電監護系列、B超系列、放射產品系列）都配備有多名區域性銷售專員。他們不同于一般的銷售人員，其工作的內容除了直銷產品外，還完全配合代理商的銷售工作。這些銷售專員經常會在代理商的公司“上班”，至少一周來兩次。他們同代理商的銷售人員一同跑醫院，給醫院講解機器性能特點，共同開拓市場。他們還義務負責代理商銷售人員的培訓工作，這些培訓有機器性能培訓，還包括銷售技巧培訓。通用公司的銷售專員同代理商的銷售人員就好像一家人，節假日甚至都泡在一起吃飯，感情非常好。代理商銷售人員就感覺背后有個強大的后盾，在他們單獨聯系醫院的時候，可以理直氣壯地說：“我是GE的。”因為他們不僅銷售著GE的設備，還在多次拜訪的時候由GE總部的人陪同，名正言順。 通用公司不定期會舉行代理商的脫產培訓，每次時間約為一周，叫做“分銷商發展和管理培訓”（英文簡稱DDP）。DDP課程有三個等級：一級培訓，針對代理商的銷售人員；二級培訓，針對代理商的中層管理人員，如銷售經理；三級培訓，針對代理商高層管理者，企業老板。在培訓中，通用公司除了要講解代理商所代理的產品特色以外，更重要的還有銷售能力與企業管理學內容（例如通用公司最著名的六西格瑪標準），借此來幫助代理商發展壯大。雖然就讀這些課程需要代理商自己掏腰包來聽講，但他們提供了一個這樣的機會。使代理商與通用公司有個良好的溝通平臺，代理商之間也可以很好地交流，避免不必要的地盤競爭，還可以互相幫助。 在通用公司，你可以在任何時間，任何地點，聯系跟任何相關人員，詢問任何問題。如果銷售工作需要的話，可以將區域經理，甚至是總裁約時間出來共進晚餐。通用的團隊建設不僅僅是自己公司內部，代理商也是公司的團隊。這是他們銷售勝利的關鍵。 接下來，我們反過頭看一下西門子公司的市場規劃與代理商的運營情況。 西門子會將自己的系列產品中的每一款單個產品設立幾名產品主任，其工作內容就是負責講解機器的性能與特點。然而筆者不清楚這孤單單的幾名產品主任是怎么在全中國地區的成千上萬家醫院講解的。反正是，只要不是國際性展會，通常是見不到他們的。
西門子直銷銷售人員只負責自己的銷售區域工作，更是神龍見首不見尾。由于區域直銷人員也是比較稀少，很多大型醫院想買西門子產品的都找不到他們的銷售人員。舉個令人震驚的例子：北京的西門子總部位于北京北郊望京地區，街道對面隔著十字路口有一家以骨科而著名的大型中醫三甲醫院，叫望京醫院。按照中國人的想法，一般是肥水不流外人甜。自己的鄰居都不重視，還有什么生意可以談的？西門子本公司的直銷人員居然兩年沒有光顧，更別說產品主任了，高層領導了之間的“感情培養”了。最后依舊是代理商厚著臉皮登門，才讓院方對西門子“自戀”的看法稍微緩和。 代理商經理（北方區、南方區這樣分）各有一名，他的工作只是負責協調代理商之間的矛盾等政策性東西。在代理商公司那里，也許半年才會看到西門子總部的人過來。一般都是區域經理本人親自登門。他的工作也只不過是怒斥為什么丟了單子，沒有賣出去西門子產品，還要威脅取消代理權，卻不考慮代理商為什么賣不出去的原因。
在代理商這里，你擁有的只不過是你的代理權而已。對于產品本身，就連送給客戶的產品介紹性資料都會拖上幾個月才會給郵寄過來，辦事效率之低讓人開始懷疑合作伙伴是否真的是跨國大公司。新產品發布后，代理商甚至在幾個月內都不清楚自己是否有銷售權。 西門子一般不會給代理商的銷售人員一些技術上、銷售能力上的培訓。筆者曾由于CT的床高數據比較模糊而打電話咨詢總部負責此產品的某產品主任，對方卻以不認識你，公司有規定不方便透漏而拒絕回答。這點我比較納悶，競爭對手如果想知道這項數據，自己都可以在展會上拿尺子量，為何要打電話咨詢？況且這種參數為何要保密？如果某個醫院院長打電話咨詢機器尺寸，好設計使用機器房間的布局，西門子這項奇怪的規定恐怕又要失去一位客戶了。這些客戶都是成交額過百萬的大客戶，遠遠不是一部手機可比的。由此可以看出，德國人的工作方式比較教條，已深刻影響了中國國內的雇員。 再補充一點，那就是西門子的售后服務在醫療行業業內也是出了名的差勁。例如北京宣武區的博仁醫院，有一臺移動拍片機“熱保護”而導致無法開機。于是找來了西門子售后人員。“熱保護”屬于機器在溫度過高的情況下為了保護設備而停機的正常現象，等冷卻后即可使用。售后人員檢查后一切正常，此機器已經過了保修期，需要繳納接近萬元的上門服務“出診費”，售后人員每人每小時三千元人民幣，三個人就要九千元。院方大為惱火，而西門子的下場就是這家醫院擴建后的將近三千萬元的醫療設備采購全部給了通用公司。西門子總部一怒之下，拿掉了宣武區代理商的代理權，交給了其它公司。代理商此時成了西門子運營政策的替罪羊。
比較了通用公司與西門子公司之間的差別，我們再看看西門子手機領域的代理銷售情況。除了西門子手機在全國幾十人的銷售隊伍，公司總部又與代理商在溝通方面上斷層，導致的結果是其各級代理商與國美、蘇寧等這樣的渠道終端都在象征性地完成配合工作。2003年，西門子在全球做出結構調整，上海西門子將銷售和市場部門并入總部在北京的西門子。但是這個變動造成了銷售對接上的混亂，由于代理商與西門子總部溝通上的問題，很多代理商還誤以為上海和北京兩處都可以拿貨。2004年，西門子試圖通過與手機銷售渠道最全面的波導公司合作以增強實力，最后結果也已失敗告終。波導負責銷售的一位副總經理承認，波導被西門子當成了國家代理商。 目前，中國的銷售方式還是主要是代理銷售為主。西門子內部金字塔式官僚作風明顯不適應中國的這種銷售方式。筆者認為，西門子應該研究一下美國通用電器的企業哲學和運營系統，依靠一種“無邊界”的管理模式，擺脫這種官僚體制，走向靈活主動，不拘一格的道路。引用摩根大通分析師馬克?戴維斯(MarkDavies)說的話：“在這種目前情況下，任何代理商都不會對西門子有興趣。” 西門子的成功依靠著他強大的科技研究，與生產嚴謹態度，這些優點在所有的德國企業中都可以反映出來。它的失敗，也在于管理態度過于教條，從而導致內部混亂，與代理商之間矛盾也因此加劇，致使兩者溝通不暢。真是成也西門子，敗也西門子。在未來的發展中，我們試目以待。 文章來自：中國醫療器械
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