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在這里說一個小小的故事：1993年搞管理教育的前輩們費盡九牛一虎之力，將當時國外的先進管理理念引入我國，就是HR中的KPI，然后結合我國實際，初步的將整個HR工作分為了招聘、培訓等幾大塊，然后在后來的歲月里一代代HR工作者在實際工作中將HR的理念逐步升華為了六大模塊，引領了一批批的HR從業者。可是很不幸，1994年國外開始提出KBS理論并與組織運行逐步結合。 實際上，很多工作都是觸類旁通的。不管在哪個行業，干得最出色的那批人，在我的HR經歷中，去和他們探討怎么樣才能把工作做到他們那個地步的問題。很多時候得出的結論，是方式方法的本身很簡單，不過就是極致工作而已。可是在將這個方法推行的時候，就會遇到多種多樣的問題，而我做HR的這些年，逐漸的發現這些別人做不了的工作，其實質問題是一些比較空泛的原因：思想跟不上，或者說一個人的思想層次跟不上極致工作需求的能力，或者說其思想指導不了其行動。于是就會發生很多問題。
HR工作也是這樣。所以我在這里，想簡單的談一談一些HR工作所需要的思想，或者換個詞：原則。(在這里說的原則是實用原則，不是書面原則。)
原則是一個HR在工作中說話、辦事所依據的準則。我能想到的有以下幾點，不對的地方請批評指正：
1、嘗試
試一試有機會彌補，不試一試你怎么知道不行呢?這就像科研一樣，要做N多的實驗才也許會發現目標所在;HR工作中，每時每刻的每一個措施，都是實驗。
HR工作的發展現狀，就是發展到現在HR的工作原理還在不斷的更新進步，也就是說誰也不知道到底哪個才是真正正確的HR道路。或者說，HR工作還需要很久才會得出真正正確的核心思想。
那么，我們在工作中怎么做?追尋任何一個HR思路都有可能是錯誤的，可是HR解決工作中出現的人的方面的問題——這個出發點與終結點永遠不會是錯誤的。只要HR把眼前目標與長期目標相結合，把內部因素與外部因素相結合，考量的略微多一點，然后在工作中小心謹慎，慢慢嘗試，不用很長的時間，HR理論與本公司現狀就會慢慢的結合在一起。HR工作也就會變得容易起來。
2、創新
書面知識與現實問題的結合，每一步都是在創新。
我聽過很多HR從業者在實際工作中，抱怨現實與理想的沖突，抱怨書本上的理論與實際結合不起來，抱怨每天的工作無所適從。
實際上，任何一個組織所發生的問題，絕對不會有書面知識能夠直接解決的時候，你碰到了只能說你的運氣，或者是你看錯了。書面的知識就是一個例子，他告訴我們的永遠不是解決你現在問題的辦法，而是原則性的方式方法。
當一個HR在遇到實際問題時，我的建議是，將書面知識與現實問題相結合，原則性的底線不要觸碰的前提下，創造性的提出解決問題的辦法來。也許這個辦法在剛提出的時候，看著就像一個怪胎、四不像。不要緊，只要能夠去試運行，然后別急著推翻重來，一點一點的修正的話，慢慢的HR工作的某個部分就能夠得到解決。
3、學習
HR自身理論體系一直在進步，HR從業者就必須去學習。
我在這幾天，看到了很多尋求解決辦法的文章，都是先提出自己的意見，然后讓別人去修改指正。這一點我覺得很好，可是有很多提出的意見本身就與你想解決的問題南轅北轍，比如一個解決工作積極性的問題，再怎么高超的培訓也解決不了;再比如一個工作能力的問題，你再怎么促進他的積極性也是解決不了的。這就是一個HR自身知識差的過遠，已經達不到怎么去給你提解決辦法的層面了。 那么HR怎么樣才能讓自己跟得上HR理論體系的發展的呢?只有自動自發的去學習，去進步。一個跟不上HR自身發展的HR從業者，怎么可能干得好HR工作?
4、溝通
無論什么HR工作，其基礎就是溝通。因為HR們不可能每一個工作都去實際做，也不可能每一個工作都會做。溝通作為HR日常工作的核心，必須得到足夠的重視。這個甚至于不是什么模塊層面的問題，而是指導HR工作的原則性的東西。
溝通作為一項HR工作的細節，包括外部溝通與內部溝通。外部溝通是指與非HR部門的人員進行溝通，調查了解清楚在這個員工身上的什么原因或因素，導致原來、現在與將來發生的什么事情對公司產生影響;內部溝通是統一HR工作思路與下一步的方向，讓HR內部形成合力。
做HR，不去溝通的話，我真的想不起來怎么做HR工作。如果不作溝通，公司的人員情況HR都不了解，光看表格數據，那些不能夠說明組織內部人的心理因素的!只能夠說明結果，原因HR永遠都不會知道。那HR怎么解決問題?怎么做工作?
5、底線
HR有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1)其他部門的決定權
那是別的部門的權限，不要搶權。HR永遠是建議權與否定權。
2)與人無關的事
純與人無關的事，HR湊的什么熱鬧?除非這個事情涉及到人的態度與能力問題。
3)“HR總”的權限達不到的事。
HR總，有的組織叫人力資源總監，有的叫經理，還有叫主管的，不管叫什么，這個人負責這個組織的HR工作。他爭取來多少權限，HR部門就能做多少工作，HR也就能通過這些工作體現多大的重要性。那么“HR總”爭取不來的權限，HR部門就沒法做了。比如我爭取來的權限極高，那我公司的HR們就能做很多工作，干出成績來我去要待遇也名正言順。要是我就一個績效權，那我連HR部門都沒權限成立。 不能不做的事：
1)其他部門只要是人干的事，HR有參與權、建議權與否決權;根據對人的影響大小，HR部門否決權越大。
比如：業務流程表，這個表格一線人員天天用，用不好就能決定一個人在組織內的前途。對人的影響最大，HR部門就擁有最大的否決權。但是這個否決權的基礎是HR做的關于原有業務流程表的全面的調查了解，而不是HR部門拍拍腦袋做的決定。
2)有人有關的事
只要與人有關，那么就說明下一步就得對這個人采取各種措施，無論這個措施是正面的、中性的還是負面。這個措施的建議權、決定權都是HR的。除了開除權是總裁級以上職位的權限以外，在我的意識中HR對其他的和人有關的事情都要管。
3)“HR總”權限范圍內的所有事
這個不難理解吧?爭取到的權限，你要是不履行或者沒盡全力履行的話，你死的比沒爭取過來還慘。
6、量化
HR工作的本身，實際上就是想把組織內人的因素，以量的形式表現出來。找出員工對組織最大貢獻的方式方法，然后通過量化模板，進行全員復制。
那么實際工作中，很多部分是幾乎沒任何辦法進行量化的。比如，公司高素質人群對整個公司氛圍的提升，通過氛圍盈利多少;比如，高管層對組織整個運行速度的影響。這些問題，只能用BSC中的一些概念去談，可是怎么用來做工作呢?以偏概全的BSC就已經是很不錯的BSC體系了。
我有一點小小的思路：不要刻板的把BSC硬套進日常工作，這些不能直接量化的因素，可以將之綜合進某一個部分。比如：上述問題的某具體人的因素量化，可以用其周邊數據考核。高素質人群對公司氛圍提升可以把其本部門與周邊部門的變化考量進去(這些變化包括并不限于工作效率、盈利率等)，將量化的結果進行比對，優秀的怎么處理，有很多辦法。這里不一一舉例。
7、修正
這個在模塊里有涉及，在這里放到原則里去也是合適的。原因是：修正工作是HR解決實際工作問題的唯一道路。
沒有任何的辦法會永久性的解決所有的問題，工作中出現的問題同一個問題本身隨著時間的流逝，其解決方法都會有所不同。所以，HR實際工作時，就沒有成熟的方案，只有成熟的方法。
所以HR看問題、解決問題時，首先得給自己提個醒：原來的方式方法照抄過來肯定不合適。其失效時間節點要把握好，而怎么把握就要靠溝通來了解了。
8、決斷
HR在做了很多基礎工作之后，會發現有些結論十分緊迫或者重大。在這個節點一定要把結論落實下去，這個點就是決斷點。HR決斷了，錯了也能彌補;沒決斷，HR失職。
一個HR也好還是其他任何職位也好，對決斷力實際上都是有要求的。而HR從業者對決斷力要求更高。沒有決斷力，你就會放過很多爭取改善公司現狀的機會，也會放過很多改善HR在公司內形象的機會。當這些機會都沒把握住的時候，就是HR被辭退的時候。重要么?不重要么?仁者見仁吧。 9、成績
這一條也許以后就沒用了，可是在我國HR現狀下，這一條是決定HR生死存亡的事。很多公司最后的成績能和所有部門靠上邊，哪個部門都能說出來對最終效益的貢獻，可就是和HR部門靠不上。HR必須體現出你的成績來，你已經把工作深入到公司的每一個細胞里了，如果公司的成績和你靠不上，誰用HR?
必須將公司業績的提升通過HR的實際工作來體現。具體辦法：HR措施發布時間前后的業績對比，HR措施真正實行開來的時間前后的業績對比。類似的東西一定要有，沒有的HR自己祈禱不會被辭退就好了。
給大家舉個例子：
我原來的公司，很多HR從業者經常性的湊在一起討論業務、討論理念，大家慢慢在HR領域學習進步，找到解決實際問題的辦法。在支持大家一起探討、互相學習進步的基礎上，我也很歡迎員工來我這里探討問題，我覺得一個知道自己不足想去學習進步的HR，遠比一個自以為是的HR要強得多。
也許是很正常的，公司就會突然蹦出個聲音，讓大家都側目：你們在這里閑著干什么?有這功夫，出去做工作去!牛頭不對馬嘴嘛，HR工作的特性決定，除了開會、做表、分析數據、溝通這些實際工作以外，真正最重要的就是HR們之間的討論、溝通，白天在一起得出的結論才能找時間做成文件，然后去解決實際問題。
可惜的是，很多老板以為，HR從業者必須是先知，來了就必須給我解決所有的HR問題。HR是世界領先的理論，但是用了HR和公司做到世界領先沒必然關系。
可以很中肯的說，世界上所有的HR都是這樣做事的，沒有任何的HR不通過溝通討論就能夠發現解決問題的方法的。反過來舉個例子，公司里的業務經理就能解決所有的業務問題?大家都知道是不可能的，那為什么對HR這么苛刻?
（作者：李本仁）
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