我們是1984年開始創業，那時候中國的企業沒有管理，我覺得中國企業到現在也沒有自己的管理思想，沒有自己的管理理論，我們學習的都是西方的。改革開放初期，我們學的是日本，比如說全面質量管理，但是后來我得到一本書，這是我接觸的第一本德魯克的書，《有效的管理者》，現在翻譯為《卓有成效的管理者》。這本書里有一句話，到今天為止對我影響都非常深，那就是“管理好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。”

　　其實中國的工廠最喜歡搞激動人心的事件，比方搞什么大奮戰、提前多少天完成任務等等，其實這是錯誤的。就像德魯克所說的，所有的事件都應該按照例行作業來做。我們把很多事情變成了意外管理。如果一個企業每天都在應付意外管理，這個企業就是混亂，或者說混亂不堪。

　　所以我們后來把企業的管理分成了三個層次，最低的層次管事，高一個層次管人，最高層次管機制。所謂管事的就是兵來將擋、水來土掩。管人是上一個層次，也就是找到事背后的責任人是誰。但是重要的是管機制，機制使整個企業處于一個有序的發展當中。如《基業長青》里頭所說的，“好的企業管理者一定是造鐘師而不是報時人。”一個鐘造出來后，它該是幾點就是幾點，而不是“我說幾點就是幾點”。

　　中國企業曾經把豐田當作一個學習的榜樣，我也親自到豐田去學習過，其實豐田的看板管理、豐田的精益生產、豐田的員工參與核心這些我們都采用過，但是我非常想知道德魯克對豐田的看法。德魯克的書我都收集了，但是沒有找到德魯克對豐田是什么評價。后來我看了一本德魯克的著作，《已經發生的未來》，這本書的導語部分有一段，專門寫了德魯克對豐田的評價。

　　德魯克沒有高度評價豐田，原因是什么呢，原因就是德魯克認為豐田沒有落實目標管理和自我控制的精髓。目標管理，按照德魯克的說法就是企業的績效，自我控制就是在這個組織里體現自身價值，目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享。

　　我到豐田學習過，我覺得豐田確實沒有體現出這一點，在豐田更多的是執行上級的命令。后來我們兼并了日本的三洋白電，兼并過來以后八個月就止虧。人也沒有動，設備也沒有動，什么都沒有動，就是改了文化觀念。日本的文化是“唯尊是從”，誰是尊者，誰是領導我聽誰的。我們只改了一點，唯用戶是從，你就要聽用戶的。就這一點改變了，馬上把價值充分發揮了出來。

　　德魯克說，21世紀的企業，應該是讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現自己的價值，每個人都創新。根據德魯克的觀點，我們搞了一個探索，人單合一雙贏的模式。人就是企業內部的員工，單不是狹義的訂單，而是用戶的資源，雙贏就是在給用戶創造價值的同時體現你的自身價值。

　　互聯網時代對所有的企業都是一個大的顛覆，不光是中國企業，世界上的企業都一樣。德魯克在90歲高齡的時候寫了《21世紀的管理挑戰》，這本書里特別講了在互聯網時代企業應該怎么做，有一句話講的非常好，“互聯網消除的距離，這是它最大的影響。”這句話一語中的，互聯網說到家就是零距離。因為云計算，一瞬間可以上傳到云，一瞬間又可以從云里下來。很多東西一下子都改變了。

　　因而我們要探索做三個“無”：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。

　　企業無邊界。美國的企業史學家錢德勒曾經說資本主義的原動力就是規模和范圍，規模就是要做大，范圍就是要做強，簡單來說就是要做大做強。信息時代的原動力是什么呢?就是平臺。平臺型的企業是無邊界的。比如電商，電商沒有邊界，也可以跨界，也可以從商業的平臺跨到經營的平臺，這個對所有企業都是一個非常大的挑戰。

　　管理無領導。原來的企業都是金字塔式的，一層一層，把所有的信息集中起來分析，再把決策一級級貫徹下去。但是現在的問題是，最基層的人得到的信息和你得到的是一樣多，甚至比你還多，等你做出決策一切都晚了，所以要實現組織的扁平化。

　　供應鏈無尺度。過去供應鏈是有尺度的，比如最低批量是1000臺或者5000臺。現在是個性化定制，一臺也要滿足。現在用戶就是最大的概念，是用戶來選擇你。而且，企業眼中的用戶，一定要加上兩個字，變成“交互”用戶。交互用戶的意思是，用戶要參與你的全流程，從設計開始參與一直到營銷。

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