很久不曾總結，也許大腦會忘記了思考。所以，偶爾回顧一下。不正之處，敬請大家拍磚。
績效是什么？從接觸績效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個問題。有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評，還有人說是戰略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問一百個人幾乎有一百個人的答案。 也許，只有代表光明、大智慧的能者出現，向我們描繪了一頭完整的大象，我們才會知道我們摸到的是頭，還是腿，還是鼻子。沒出現之前，摸著石頭過河還將延續相當長的一段時間。有點類似于萬木叢中，只有最直的那根長得最高一樣。
曾經有許多人找我問績效怎么做，很多時候我真想告訴他說我不知道。因為要回答他這個問題，估計得按照績效體系怎么搭建、調研清楚企業的實際情況、梳理公司的戰略及經營管理以及企業的實際情況提供參考建議。但是如果真這么說了，我覺得我又對不起他那渴望的眼神，只能誠惶誠恐的說：公司的業務管理怎么做，績效就怎么做。 路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。連我們本身都是在不斷的思考、在前行中不斷的印證，豈能信口雌黃，誤人子弟？
為什么許多人接觸的績效定義都不一樣？我想原因很多，歸納起來莫過于現在市場上還未出現標準版本的建立。所以，眾說紛紜。每個人都有自己的一套理論，看上去還真的自成體系。有績效計劃、有實施過程管控、有考評和結果輸出、有多維度的結果應用，甚至于績效溝通還從上至下貫通，并且申訴通道齊全。只是，能真正持續實施三五年以上、業務部門樂于接受的，有多少？不得而知。 其次，每一家公司在不同的發展時期，管理的思路和經營的策略也會隨著外部市場的變化而變化，對績效的輸出要求也就會隨之發生變化。類似于企業發展前期，絕大部分的公司希望員工的產出能和成本的投入正態分布，對于績效的要求就會偏向于崗位工作產出的衡量。同時，領導層對于績效的認知和看法，在某種程度會影響我們的判斷和決策，甚至有時候會左右整體體系搭建的布局。就如很多同仁所說，領導都沒接觸過績效，聽說BSC比較先進，所以就要推行BSC。雖然，有時候我也比較贊同專業的事情交給專業的人去做。但是，在領導情結泛濫的現階段，怎么去說服公司接受我們的體系建設思路，是我們不得不去面對的一大難題。只是，前提是整個體系的框架不會受到影響。 另外，作為精細化管理工具。績效管理理念的誕生本身就是集眾家之所長，研究的對象代表了當期市場經濟體系中先進企業的管理水平。所以，推行績效管理體系，對企業的管理經驗的積累、對企業經營管理者提出相當高的要求，也就無法直接照搬運用在各種復雜情況、管理水平參差不齊的企業中。 最重要的是，許多直接從事績效模塊的HR成長路徑如出一轍，幾乎都是先接觸績效的執行，再逐步去嘗試建立體系、推行體系，而后提出自己的體系框架理論。對于業務條線的了解也止步于走馬觀花，未曾深入考究。對于績效的理解或者是個人建立績效體系的思路，如果不在公司各業務模塊實際運營管理中得到運用，并取得明顯改善效果以在業務線的廣泛推廣，我們怎么得到印證？
在績效這個領域里混跡了幾年，也在不斷總結其他同仁的經驗和教訓，以避免少走彎路?；仡櫹聛?，出現頻率最高的是公司領導不支持、各經營管理者職業化素養太低、公司文化太過于陳舊保守、不能接納新興事物等等。不可否認，諸如此類的問題，可能會對績效體系的推行造成一定的困難，可以肯定的是，出現了這些情況一定不會對績效體系的推行有積極促進的作用。 只是回過頭來想想：公司對績效的定位是什么？希望我們改善哪些方面？這個方面，也許很多人習慣稱之為存在價值感。只是我個人不太喜歡這個詞，因為我們的工作都是間接創造價值，無法直接體現的后果就是讓我們的存在感會更加困惑。
所以，我更傾向于用組織認可度來衡量。我所存在，是因為公司有需要。公司認可，因為我解決了各部門所需要解決的需求，僅此而已。
近幾年，有很多同仁提出服務的精神，我個人也比較贊同。因為我們的公司之所以存在，是因為客戶需要我們的服務，不管是服務于需求，還是股東投資的回報期望。公司的各業務條線之所以存在，是因為公司要實現客戶的需求和股東的期望，所以根據公司的業務模式和盈利模式的實現賦予了各業務條線不同的職能。
我們的客戶基于什么樣的環境賦予了什么樣的訴求？怎么結合公司的要求，需求部門能接受的方式去體現我們的專業，我想是個值得深思的話題。過分追求專業，也許就忽略了我們做績效的初衷。
事情總會有做完的一天，人，一輩子都得做！
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