：作為社會器官的企業，無疑應該主動變革，而不是被動應對。企業必須突破傳統的管理范式，實現管理轉型。而這種轉型，需要企業從戰略、組織、文化、領導、人力資源等多個模塊進行全面的反思和深入的探索，從而提升企業自適應和自發展的能力，在經濟結構調整的大環境中實現騰躍。 新的技術變革和中國經濟結構調整對企業傳統管理范式提出了巨大挑戰，企業需要在戰略、組織、領導、文化和人力資源管理各個領域進行轉型和變革，塑造具有自適應能力的新管理系統，實現企業管理的轉型。 隨著新技術變革的深化和經濟增長速度的持續變緩，中國經濟結構正在經歷一個持續的深層次調整過程。對于中國企業來說，這不僅意味著產品的更新換代、市場的此消彼長、資源的重建與整合，還意味著管理方式、行業成功因素和游戲規則的劇變。 在經濟結構調整時期，企業必須理解經濟結構調整的內涵和方向，以及這種調整對傳統管理范式提出的挑戰，并且在戰略、組織、領導、文化和人力資源管理等各個領域進行變革，從而建立起對新環境能夠自適應的新管理系統，實現企業組織和管理的轉型。 有不少企業仍然認為，當前中國的經濟情勢與以往并無根本性不同，只是臨時性的政策導致的經濟周期性波動，所以，他們期望通過“節衣縮食”的“冬眠”撐到下一個春天的到來。 對上述觀點最無情的反駁，來自上市公司湘鄂情。
湘鄂情2013年半年報顯示，上半年公司實現營收4.27億元，同比下降38%；凈利潤則虧損2.2億元，同比下降約388%。此時，曾憑借高端餐飲“攻城略地”并成功上市的湘鄂情準備“壯士斷腕”。董事長孟凱表示，未來會把高端餐飲全部關掉，向中低端下沉，在團膳和快餐市場發力。 不少人認為湘鄂情發生戲劇性變化的原因是中央的“八項規定”和“六項禁令”，事實遠非如此。餐飲行業的消費特征正在發生重大變化：顧客口味變得更加多元化和國際化，其美食品味也在快速提升，對節約和環保的消費理念更為認同；消費者進行社交和娛樂的形式和場所也更加多元化，不愿意“吃”出沉重的負擔。即使是高端餐飲的“忠實顧客”也不例外——多年應酬給健康和家庭關系帶去的傷害，讓他們對飯局唯恐避之不及。限制三公消費的政策僅僅是加速了顧客行為的變化。 顧客的變化不止于餐飲業。其實，中國經濟結構調整的深層動力，是顧客需求的深刻變化，這種變化不僅表現在需求的多樣化、個性化、時尚化，還表現在顧客群體的持續分化和小眾化，顧客要求越來越高，越來越看重自己的消費權力，消費意志快速覺醒。沒有對顧客需求變化的深刻理解，沒有對顧客力量的真正理解和尊重，企業無法做到“因您而變”，也就很難實現對顧客的適應，更不用說實現成功轉型。 傳統管理范式的局限：降低組織適應力
現代管理不僅僅是一系列有用的工具與技術，而已經形成一種范式。所謂范式，就是一種思維方式，一種對所需解決問題的深刻信念。加里·哈默指出，21世紀的企業面臨的環境已經發生了根本的變化，但我們的管理模式卻變化緩慢。我們仍然運用著泰勒的原理，繼續生活在韋伯的科層體制中。制約我們前進步伐的，就是我們頭腦中固有的“以效率為中心、以科層為導向”的管理范式。
在經濟結構調整時期，我們無法通過“制定戰略——建立科層管控——提高運營效率”的三部曲來獲得成功。這種傳統“三部曲”可以促進運營的規范性，但卻會降低組織的適應能力。如今的企業必須同時具有戰略適應力強和運營效率高的特征，為了保持既有的利潤空間，企業必須持續進行改變規則的創新。所以，轉型的企業應該跳出舊范式，緊密圍繞增強組織競爭力這一目標，致力于塑造一個以創新為特征的自適應組織，實現管理范式的變革。 面對顧客變化的需求，企業重新分析和選擇行業、市場、產品，并以新的戰略目標為龍頭，將大的目標分解成更可控的小模塊，并據此進行資源分配和組織安排，以此來參與新的市場競爭——這是傳統戰略管理的基本邏輯。 然而，在經濟結構深度調整時期，上述邏輯可能陷入困境：戰略目標是基于對未來的預測，但在劇變時期，我們到底能不能獲得足夠的戰略信息？未來到底能不能預測？即使我們制定了正確的戰略，有效期又是多長？因環境變化而不斷變化的戰略，可以稱之為戰略嗎？ 在戰略決策不確定的情況下，戰略管理的作用無從發揮。然而，若沒有明確的方向，整個組織便會松懈下來，成員的士氣也面臨著崩潰的危險。若“戰略糾結”，腳踩兩只船，則情況可能更糟。美國乙基公司就是例子。乙基公司在自己的使命中宣稱：乙基致力于成為全球持續獲利與成長的化學藥品制造商，生產與營銷具有附加價值的產品，同時提供創新的壽險與年金產品，并成為制藥產業的重要角色。這家公司想給自己更多的選擇，但最終無法容忍自己的多重人格，分裂為四家獨立的上市公司。 所以，在變化越來越劇烈的時代，我們建議企業更多的思考“我們是誰”，而不是僅僅關注“我要到哪里去”。
對“我們是誰”的持續反思并不能保證卓越的績效，但是，這些反思能夠降低組織迷失方向的可能性。而片面追求財務指標、市場地位很容易使企業偏離自己真正的目標。 對“我們是誰”的思考讓企業專注于起跑線。在起跑線上，不同的組織有不同的能力、資源和弱點；不同的組織走在不同的道路上，具有不同的個性和使命。而比較“我們和他們有什么根本的不同”，有助于低迷時期的企業找到自己的基本能力，也有助于企業在快速變化的市場中堅守自己的使命和個性。 沒有哪個行業像互聯網行業這樣復雜多變，但看看騰訊公司的使命，便會發現，它在紛繁變化的環境中保持著對自身的認知：
使命：通過互聯網服務提升人類生活品質
●使產品和服務像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅；
●關注不同地域、不同群體，并針對不同對象提供差異化的產品和服務；
●打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯網生態環境。 我們可以看到，騰訊把關注產品、提更好的用戶體驗——而不是具體的業務方向：門戶、郵箱、游戲、移動互聯——作為其區別于其他互聯網公司的根本，這不僅讓騰訊總是后來居上，也使微信逐漸成為了創新先鋒。
這種對“我們是誰”的思考，同樣適用于處于低迷時期的企業。低迷往往意味著企業沒有更多資源投入到戰略調整中，必須通過裁減資源來騰出調整的空間。但裁減哪些資源是關鍵問題。對“我們是誰”的思考，可以使企業不盲目關注節省的數字，而關注保存并夯實東山再起的資本。 某重型裝備制造業上市公司，在傳統市場日趨飽和，財務成本吃掉企業利潤的情況下，選擇了降低研發投入、控制市場營銷費用的應對策略——而這家企業恰因其高技術水平和創新能力為人稱道；而培育新的市場，正需要對市場開發和營銷進行投入。這種應對策略短期內改善了公司的財務報表，但對于企業真正走出困局于事無補，長期來看，還有損企業的立業之本 相反，在“911”后航空業普遍不景氣的情況下，美國西南航空公司沒有像同行那樣大量裁員，而是在其他方面節衣縮食。這并不是“作秀”，對于西南航空而言，員工才是真正的利潤創造者，是企業的核心資產和競爭力來源。正是基于對“我們是誰”的堅守，西南航空才能最終“守得云開見月明”，創造了持續盈利的傳奇。
組織變革：內外協同和化整為零
現代管理范式中“以科層為導向”的組織結構，在急劇變化的環境中就會顯露弊端。普拉哈拉德(Prahalad)曾經提出，要應對快速變化帶來的挑戰，企業管理者必須培育以下五種能力：獲取和吸收新知識、集成多種知識流派、跨越文化和地域局限、學會遺忘、跨越業務邊界進行競爭。而要發展這些能力，就必須突破科層組織等級分明和專業分工的局限，實現組織協同，包括內部協同與外部協同。 內部協同更適用于大型的企業集團，以發揮企業集團下屬各個業務模塊之間的協同效應，集成優勢，使得規模效益或者互補效益凸顯，從而形成更穩定的抗風險能力，并獲得超越競爭對手的核心能力。
中信集團的多業務、跨行業、綜合性、國際化的特征，為其在國際市場上的競爭提供了相當的優勢。最近幾年，眾多中國大型企業集團不斷強調的“一個**（集團名字）”，其實也是對這種協同效應的追求。內部協同不等于加強集權式管理，而是構建一個有利于實現內部協同的資源共享平臺和利益分享機制。集團對現有業務和資源進行盤點，促進協同作戰的機制建設，是集團管理層的責任與使命。 外部協同適用于更廣泛的企業類型。所謂外部協同，就是模糊組織邊界，與其他組織進行合作或者聯盟。“不求所有，但求所為”的業務模式會日益普遍。聯盟或合作方各自擁有一定的資源和優勢，在明確權責的基礎上合作新業務模式，這樣，既節約了各自業務開發成本，也快速形成了相對強大的進入壁壘，獲得先發優勢。
典型案例如“三馬聯盟”。2013年2月19日，阿里巴巴的馬云、中國平安的馬明哲、騰訊的馬化騰聯手創辦了眾安在線財產保險公司。合作三方中，阿里巴巴是中國最大的電商平臺，旗下擁有大量企業及個人客戶；中國平安擅長保險產品研發、精算、理賠，是國內保險業的強者；騰訊則擁有廣泛的個人用戶基礎、媒體資源和營銷渠道。“三馬聯盟”優勢互補，實現了保險銷售模式的突破。對于中國平安而言，可通過新公司，突破產品及渠道同質化的瓶頸。阿里巴巴、騰訊則可對中國平安的金融客戶進行“二次開發”。 外部協同中，定位明確、分工清晰，參與各方共贏是合作模式有效運作的基本要素。
無論內部協同還是外部協同，都將模糊或者打破組織的內外部剛性邊界。協同的前提是企業對組織資源和能力的清晰分析，對“我們是誰”的清楚定位。而在這些分析和定位還不明確的情況下，組織要抵御低迷，探求轉型，可以嘗試更加松散靈活的化整為零策略。
在經濟結構調整時期，松散型組織相比科層組織更有優勢。建設科層制的組織需要大量的、持續的投資，包括財務、人力的投資，而且還需要較長時間才能發揮效益。而在經濟結構調整時期，不明朗的戰略目標使得對穩定的組織結構的投資非常冒險。采用化整為零的松散型網絡，企業只需要定義網絡上每個小單位的崗位責任和權限，然后由這一節點在其使命引導下自然的發展其需要的聯絡關系和影響力邊界。 具體來說，低迷時期，企業可以利用業務收縮的契機，選派富有冒險精神、拓展能力的經理成立業務創新小分隊，充分授權，允許他們采用正式或非正式的途徑借調企業資源，讓他們直接向高層匯報，且不受企業原有工作程序的約束，并對創新結果負責。這樣，可以在不對現有體制進行大刀闊斧改革的情況下，開辟一塊試驗田。
企業也可以對原有業務單元進一步放權，在基本目標明確的情況下，將龐大的正規軍分解為靈活的游擊隊，以便其在各自市場上靈活應對，最終提高企業的生存率。因此，無論是業務創新還是保存實力的策略，化整為零都不失為明智的選擇。 臺灣的餐飲業上市公司王品集團很早就進行了這樣的嘗試。“王品臺塑牛排”是王品集團的主營業務，打造了王品集團高端的品牌定位。但高端的品牌定位，也意味著巨大的風險和有限的市場空間。因此2001年，王品開始實施元老創業計劃“醒獅團”，充分授權員工進行內部創業。王品集團此后開辟了西提牛排、陶板屋、原燒等11個新的餐飲品牌，并保持了25%的增長率。 當然，這種松散型網絡組織中，內部市場化，創業單位獨立承擔責任，是最重要的成功要素——這可以激勵企業中的每個小單位更有積極性、更大膽地去工作，這對于開發新機遇是非常有利的。 松散型組織也存在顯著的缺陷——控制力缺失。靈活性與控制往往是一對矛盾。但英特爾公司給我們提供了解決矛盾的思路：用企業文化替代行政命令的管控。 英特爾公司的價值觀包括：顧客導向、結果導向、理想工作場所、質量、紀律嚴明、敢于冒險。這些價值觀看似自相矛盾，例如結果導向與敢于冒險，理想工作場所與紀律嚴明。但統一這些矛盾、保持企業文化的包容度，又恰恰是一個自適應的組織必須具備的能力。而且，這種包容性無法通過行政命令的管控來實現。在舊范式的思維方式中，員工被看做是接受指令的人，所以給出讓員工同時遵守紀律和勇于冒險的指令，員工即使不精神錯亂，也幾乎不可能完整這樣的指令。而只有把員工當作高價值的責任主體，才能鼓勵員工創造性地處理這些矛盾。 因此，創新是自適應組織的一個基本特征，而創新的基礎之一就是要具備包容多樣性的文化特征。沒有對多樣性的包容，前文描述的化整為零和內外協同的組織變革很難實施，創新就無從談起。 企業文化要發揮組織管控的作用，有一個前提：價值觀得到組織成員的高度認同，而且組織的制度體系一致支撐這些價值導向。例如，可通過系統性晉升那些更適應外部環境的內部成員，來逐漸提升文化的包容性。因為內部成員吸收了原有企業文化的內核，具有可靠性，但由于個性和生活經歷，或者職業發展的亞文化，他們所持的假設在不同程度上有別于企業原有的核心假設——他們的假設更適合當下的外部環境，這些組織成員被安排到關鍵崗位上，久而久之，組織對多樣性的包容度就提升了。 轉型時期，企業通過鼓勵質疑與變革、增強包容性，可以打造創新的環境和氛圍，激發組織成員對于轉型的關注和參與，一起探索方向，尋找機遇；也能夠為組織結構的調整和實施奠定良好的心理基礎，提高結構變革的成功率。
領導變革：從領到導
戰略的模糊性、組織的松散化、文化的多元性，能使組織的適應能力變強，同時，也會在組織中造成極大的不確定性，并產生相互沖突的想法。組織的規模越大，越有可能出現多樣的想法，而觀念和想法越復雜，越容易使組織成員困惑。這一切將會使組織暈頭轉向并喪失辨別力——如果沒有強有力的領導的話。 然而，在自適應的組織中，領導不再是具有英雄般的預見力和決斷力，并帶領組織成員前進的“摩西”。一方面，轉型時期環境的復雜性，使得英雄式領導的決策方式給企業帶來更大風險，另一方面，企業領導更應該引導組織成員聚焦于“我們是誰”的討論上，集思廣益，引導組織成員為組織轉型出謀劃策。也就是說，領導的重心從“領”轉向了“導”：引導員工對組織的意圖、方向和未來狀態有清晰的、共同的認知，鼓勵員工從遵循指令的機器人變成從事創造性的個體，從而更有可能把活力和熱情帶到工作中，提升工作效果。
從領到導，不是領導者放棄權力，而是領導者要有更開放的視野，更包容的心態，更堅定的信念，更有責任的擔當。開放的視野，要求企業的管理者思考問題不局限于本企業、本行業，能廣泛尋求啟示；更包容的心態，體現為對不同意見個體和組織的包容，通過營造安全的心理環境鼓勵創新性人才的創新行為，維護與其他利益相關者的合作關系；更堅定的信念，則是對組織使命和基本價值觀的定位和堅守，不為短期困難所困擾，不因誘惑而妥協；更有責任的擔當，則是對于組織變革和轉型的責任不推諉，不因授權而放任自流。這樣的領導，才是在轉型時期真正強有力的領導
HR體系變革：人才發現者和變革推動者
在快速增長時期，好的人力資源管理體系將戰略、組織、文化、領導和員工緊密整合在一起，是為組織提供動力的引擎。但在低迷時期，方向不明，企業在舊路線上跑得越快風險越大。減速，往往要從調整人力資源系統這個引擎開始。 首先，從支持業務的增長，轉變為提高原有業務的效率、降低業務的成本。例如減少一般性人力資源招聘的力度，降低增量；放緩原有業務干部儲備和晉升的節奏，但加強提高勞動效率的培訓；去除冗余流程和低效崗位，提高組織結構的效率；強化業績導向的績效考核等。 其次，梳理并發現企業內部重要價值的創造者，摩托羅拉移動(MotorolaMobility)曾經進行的發現組織內部關鍵價值創造者(CVA，CriticalValueAdder)的工作，就是拋開組織層級的束縛，挖掘那些真正為組織創造價值的人才，并在薪酬和獎勵制度方面及時給予認可。在經濟繁榮時期，具備出色職業技能的員工總是表現優異，并被誤認為“高潛質”，實際上這些人往往是“高度專業人士”——具備某一領域出色技能并表現優異的人。在低迷時期，真正的高潛質人才開始嶄露頭角——他們具備“學習敏銳度”，能夠適應多變的環境并始終表現出色。轉型時期，發現、吸引、保留并維護對公司的未來最有幫助的人才，尤其是創新和變革型人才，是轉型時期人力資源管理體系最重要的任務。 從管理者選拔來說，經濟低迷時期需要的領導能力與增長時期不同。在低迷時期，管理人員敢于做決策并具備無畏的管理勇氣尤為重要。此外，善于總結經驗教訓并不斷調整策略的領導者，更適合目前未知和多變的經濟環境。因此，企業的人力資源管理體系應該重新審視未來兩年所需要的領導力特征，并根據這些新標準對目前的人力資源進行評估，發現真正合適的管理者。 第三，人力資源管理體系還要承擔變革推動者的角色。企業的轉型，核心都是要求組織成員觀念和行為發生改變，而人力資源管理體系的導向性和指揮棒作用，能夠引領組織成員改變原有的認知模式和行為習慣，向組織所期待的方向轉變。認知模式和行為習慣的改變才是轉型真正實現的標志。 新的技術變革和經濟結構調整為中國企業帶來了嚴峻的挑戰，推翻了現有的商業模式，重新劃分了市場和行業的邊界，并使得企業長期占據市場霸主地位的可能性大大減小，但這并不是一件壞事，而是顧客意志的覺醒。 全球化的沖擊，使中國顧客大大提高了對質量的要求；經濟和社會發展帶來顧客對人性化、環保的消費方式的追求；移動互聯使顧客擁有巨大的話語權，人們要求更個性化的產品和更平等、透明的價格。顧客意志的覺醒，無疑是社會進步的表現 彼得·德魯克說過，“企業的宗旨只有一種適當的定義：那就是創造顧客。”顧客是企業的基礎，是使其持續存在的動力源泉。今天企業所面臨的轉型的壓力，實際上就是企業創造顧客的能力受到了挑戰。 文章來源王雪莉：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系副教授
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