導(dǎo)語(yǔ)招聘人才，培訓(xùn)員工，提升團(tuán)隊(duì)士氣，建立企業(yè)文化……HR的工作影響著公司上下每一個(gè)員工。請(qǐng)別再用“行政人員”“常規(guī)擺設(shè)”來(lái)指代、定位HR，這不公平！ 近期管理界對(duì)HR職能的質(zhì)疑甚囂塵上，其中最主要的觀點(diǎn)是：HR管理者過(guò)于關(guān)注“行政事務(wù)工作”，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略眼光。然而當(dāng)公司出現(xiàn)勞工問(wèn)題時(shí)，HR被視為重要的領(lǐng)導(dǎo)力伙伴。當(dāng)公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)，管理者又會(huì)想“HR能為我們做什么？” 事實(shí)上，HR職能有很大改進(jìn)空間，同時(shí)存在巨大的發(fā)展機(jī)遇。
HR五大錦囊
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，勞動(dòng)力很可能將再次變得稀缺，企業(yè)又會(huì)尋求HR的支援。在預(yù)料之中的發(fā)展機(jī)會(huì)到來(lái)之前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機(jī)。
1設(shè)定議題之HR五大錦囊
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對(duì)公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來(lái)管理這些工作。幾年前，一位知名公司的HR領(lǐng)導(dǎo)者被問(wèn)及他獲得成功的關(guān)鍵時(shí)，這位經(jīng)歷多次公司重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事，不是被動(dòng)等著CEO的指令去做。”但問(wèn)題是有太多的HR管理者被動(dòng)等待上級(jí)指出他們應(yīng)該去解決的問(wèn)題。
CEO和其他部門(mén)的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專(zhuān)家，他們常常沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去高管是從內(nèi)部提拔，他們會(huì)參與公司培訓(xùn)項(xiàng)目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機(jī)會(huì)來(lái)向經(jīng)驗(yàn)豐富的HR同事學(xué)習(xí)有效的人才管理實(shí)踐知識(shí)。因此HR團(tuán)隊(duì)應(yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個(gè)與人才相關(guān)的管理話(huà)題。例如： 裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報(bào)告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們?cè)谶@方面的經(jīng)驗(yàn)最為豐富。
招聘。HR深知，結(jié)構(gòu)有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無(wú)面試培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的管理者通過(guò)直覺(jué)進(jìn)行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質(zhì)量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。 靈活工作制。控制欲過(guò)強(qiáng)的直線(xiàn)經(jīng)理常常反對(duì)自由工作制和遠(yuǎn)程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些制度對(duì)工作效率的提升大有裨益。
績(jī)效管理。大約10年前，一些高管認(rèn)為管理者在評(píng)估下屬時(shí)不夠強(qiáng)硬，于是發(fā)明了強(qiáng)制性績(jī)效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚(yáng)光大”的通用電氣公司，因?yàn)槠髽I(yè)高管終于認(rèn)同HR長(zhǎng)久以來(lái)的觀點(diǎn)：管理者在與下屬?lài)?yán)肅討論績(jī)效和發(fā)展的問(wèn)題之前，他們需要培訓(xùn)、時(shí)間和適當(dāng)?shù)募?lì)。HR應(yīng)該在每項(xiàng)事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點(diǎn)的證據(jù)。” 2聯(lián)系實(shí)際之HR五大錦囊
HR應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應(yīng)對(duì)今天的挑戰(zhàn)。專(zhuān)業(yè)知識(shí)必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時(shí)機(jī)。舉例來(lái)說(shuō)，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權(quán)計(jì)劃，還需要了解這種計(jì)劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類(lèi)計(jì)劃會(huì)加劇薪酬系統(tǒng)的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟(jì)前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類(lèi)期權(quán)計(jì)劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng)員工感覺(jué)到他們的行為有能力影響公司的股價(jià)表現(xiàn)時(shí)，這類(lèi)計(jì)劃才能生效。 印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識(shí)。公司培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和文化，例如如何為德國(guó)的化學(xué)公司定制IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開(kāi)發(fā)新的工具來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。 3獲取業(yè)務(wù)知識(shí)之HR五大錦囊
HR掌握著人力資源的廣泛知識(shí)，但他們也應(yīng)該有能力分析公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開(kāi)發(fā)人力資本。 德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用數(shù)據(jù)分析上，HR領(lǐng)導(dǎo)者是準(zhǔn)備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如微軟和谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來(lái)分析候選人，IBM則利用海量的員工數(shù)據(jù)來(lái)建立更有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 科技領(lǐng)域以外的公司也將分析學(xué)引入HR。信諾保險(xiǎn)（Cigna）利用復(fù)雜的數(shù)據(jù)來(lái)辨認(rèn)最佳員工，降低員工醫(yī)療成本。Cornerstone OnDemand公司（基于云的綜合人才管理解決方案供應(yīng)商）的管理者利用呼叫中心軟件，對(duì)簡(jiǎn)單的工作進(jìn)行100多種分析，從而提高公司業(yè)績(jī)。
在很多公司中，首席信息官及其團(tuán)隊(duì)正嘗試?yán)么髷?shù)據(jù)來(lái)解決經(jīng)典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定人力管理的議題，他們需要相關(guān)人才進(jìn)行數(shù)據(jù)分析回答這些問(wèn)題，或者與公司內(nèi)部的其他部門(mén)進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問(wèn)題由他人解開(kāi)，HR人員就將飯碗難保。 20世紀(jì)90年代末，勞動(dòng)力市場(chǎng)緊俏之時(shí)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團(tuán)隊(duì)改善了員工的工作態(tài)度，這帶來(lái)了更好的客戶(hù)體驗(yàn)和更高的店鋪利潤(rùn)。但自此之后，很少有HR部門(mén)向外界展示他們的舉措能提高公司利潤(rùn)。盡管其他職能部門(mén)計(jì)算投資回報(bào)的歷史已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20多年，但很多HR部門(mén)仍舊對(duì)投資回報(bào)率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。 駐外工作和輪崗能否為公司帶來(lái)價(jià)值？很多HR會(huì)被這樣的問(wèn)題打得措手不及，因?yàn)樗麄兪占男畔⒋蠖嗉杏趥€(gè)人結(jié)果，例如員工滿(mǎn)意度這樣的指標(biāo)。同時(shí)他們也不具備評(píng)估財(cái)務(wù)回報(bào)的能力。然而如今這不再是借口，大多數(shù)組織的ERP系統(tǒng)包含大量的離職率、生產(chǎn)效率等數(shù)據(jù)，他們可以辨別哪些人才發(fā)展項(xiàng)目能帶來(lái)投資回報(bào)。 IBM最近決定留下那些技能過(guò)時(shí)的IT顧問(wèn)。公司會(huì)為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓(xùn)，但員工必須分擔(dān)培訓(xùn)帶來(lái)的成本。該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)顯而易見(jiàn)：公司在招聘上節(jié)省的費(fèi)用是培訓(xùn)成本的兩倍。 用這種方式對(duì)項(xiàng)目的成本和貢獻(xiàn)進(jìn)行量化，HR就能將人才決策轉(zhuǎn)換為一種業(yè)務(wù)決策。
5杜絕浪費(fèi)時(shí)間之HR五大錦囊
HR在大量缺乏影響力的項(xiàng)目中浪費(fèi)心血。以如今的代溝問(wèn)題為例，很少有證據(jù)證明職場(chǎng)代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長(zhǎng)管理者要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問(wèn)題。然而很多HR部門(mén)花費(fèi)大量的精力來(lái)關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問(wèn)題相比，HR顯然不該把時(shí)間花費(fèi)在員工中的某個(gè)群體上，不單單是千禧一代，每個(gè)人都有敬業(yè)度和滿(mǎn)意度上的問(wèn)題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對(duì)他們進(jìn)行特殊對(duì)待，這屬于越權(quán)管理。
未來(lái)之路
HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略也常常快速變化。很少有公司會(huì)制定長(zhǎng)期的人才需求計(jì)劃，取而代之的是制定一系列短期計(jì)劃和行動(dòng)來(lái)填補(bǔ)人才缺口。 然而HR的工作本職上是面向長(zhǎng)期的。開(kāi)發(fā)人才、解決招聘問(wèn)題、建立企業(yè)文化、提振員工士氣，這些任務(wù)無(wú)一不需要時(shí)間磨礪。往往在這些舉措開(kāi)花結(jié)果前，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生改變。一旦公司業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)到季報(bào)目標(biāo)時(shí)，這些項(xiàng)目往往首當(dāng)其沖地被砍掉。 HR如何才能將長(zhǎng)期視角注入組織中呢？他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的短期壓力與長(zhǎng)期人力項(xiàng)目之間的矛盾，因?yàn)檫@些項(xiàng)目目的就是緩解這些短期壓力。即便當(dāng)公司高管說(shuō)“這項(xiàng)工作不用我們的員工參與，我們將其外包出去”時(shí)，HR部門(mén)也要參與到?jīng)Q策中，因?yàn)樗麄兪窃u(píng)估外包項(xiàng)目能否成功的最佳人選（畢竟外包只不過(guò)是借用其他公司的人力資本）。同時(shí)，HR需要退開(kāi)一步，從整體的角度審視這些項(xiàng)目。 例如，這些舉措會(huì)產(chǎn)生哪些緊急的需求？這些需求能否與組織的人才輸送流程契合？公司的哪些能力需要加強(qiáng)？市場(chǎng)會(huì)發(fā)生何種變化，會(huì)產(chǎn)生哪些新的技能需求？公司內(nèi)部為何缺乏解決問(wèn)題的人才？新型HR可以通過(guò)數(shù)據(jù)分析為公司提供哪些建議？HR的工作幫助組織根據(jù)這些洞見(jiàn)及時(shí)作出反應(yīng)。 谷歌、微軟、蘋(píng)果等公司走在了HR創(chuàng)新的前列，因?yàn)檫@些公司對(duì)專(zhuān)業(yè)人才有緊迫的需求。人力資本是這些公司惟一的重要資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的HR思想，用來(lái)預(yù)測(cè)并杜絕不道德的職業(yè)行為。例如摩根大通就利用算法來(lái)預(yù)測(cè)哪些員工會(huì)違反公司規(guī)則。 然而，防微杜漸和危機(jī)公關(guān)并非HR轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在招聘領(lǐng)域。員工的自主行為——自愿自覺(jué)地發(fā)揮全部能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過(guò)人才管理和發(fā)展來(lái)增強(qiáng)這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證（evidence-based，遵循證據(jù)進(jìn)行實(shí)踐）為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無(wú)用的措施，他們就能重獲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可。 彼得·卡普利（Peter Cappelli） | 文
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