jiangnanyu

一位HRD今年5月空降至一家民企。一到企業(yè)，HRD就發(fā)現(xiàn)本該年初完成的部門(mén)和員工年度目標(biāo)設(shè)定、年度調(diào)薪以及定崗定編因種種原因均懸而未決。老板要求HRD盡快行之有效地落實(shí)，且急切希望盡快建設(shè)起任職資格體系、培訓(xùn)體系等（這些體系基本都要從零開(kāi)始建設(shè)）；員工焦急地等待年度調(diào)薪，再繼續(xù)后延勢(shì)必會(huì)引起部分核心員工的流失。

以上事項(xiàng)個(gè)個(gè)迫在眉睫，且不少已經(jīng)嚴(yán)重滯后。HRD后來(lái)了解到該企業(yè)年度總目標(biāo)和計(jì)劃還未確定下來(lái)。于是他決定采取以下步驟和方法。

第一步：訪談（一周時(shí)間）

通過(guò)與每位高管及部分中層、核心員工訪談盡可能全面、迅速掌握公司現(xiàn)狀和員工想法。根據(jù)訪談結(jié)果出分析報(bào)告，從績(jī)效、招聘、薪酬、培訓(xùn)、員工關(guān)系等方面給予老板初步的現(xiàn)狀分析和建議。

第二步:制定年度調(diào)薪方案（一周）

該企業(yè)每年都有調(diào)薪，但經(jīng)常滯后，員工意見(jiàn)很大。鑒于公司已經(jīng)承諾員工今年調(diào)薪且員工呼聲很高，因此此項(xiàng)工作優(yōu)先度第一。由于沒(méi)有過(guò)往有效的部門(mén)、個(gè)人績(jī)效考核數(shù)據(jù)支撐，因此HRD決定參考以下數(shù)據(jù)進(jìn)行今年調(diào)薪：

1）外部薪酬報(bào)告

2）內(nèi)部薪酬現(xiàn)狀

3）公司預(yù)算

4）部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)

5）向關(guān)鍵部門(mén)和核心崗位員工傾斜

方案通過(guò)后，立即兌現(xiàn)薪資。

第三步：制定部門(mén)和個(gè)人年度目標(biāo)與績(jī)效責(zé)任書(shū)（一個(gè)月）

此項(xiàng)工作滯后太多，已經(jīng)影響到各部門(mén)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。HRD決定就目標(biāo)設(shè)定深入部門(mén)及員工中間進(jìn)行業(yè)務(wù)訪談（當(dāng)然不可能每位員工都面談到）。幫助部門(mén)、員工梳理目標(biāo)，先確定能確定的目標(biāo)，能量化的盡量量化。由于公司目標(biāo)與計(jì)劃不確定而導(dǎo)致部門(mén)或個(gè)人某些目標(biāo)無(wú)法確定的，就暫設(shè)定定性目標(biāo)，等到公司目標(biāo)明確后再隨時(shí)與部門(mén)、個(gè)人協(xié)商調(diào)整。總之，部門(mén)和個(gè)人的年度目標(biāo)設(shè)定不能再無(wú)限期拖延下去。

第四步：進(jìn)行任職資格、定崗定編、績(jī)效、培訓(xùn)等體系建設(shè)。

說(shuō)白了就是先盡量科學(xué)地救火，再爭(zhēng)取時(shí)間進(jìn)行細(xì)致的體系建設(shè)。

甘茜

這個(gè)時(shí)間，完成的東西會(huì)有點(diǎn)虛吧，不完全了解業(yè)務(wù)體系，去做績(jī)效考評(píng)，不好落地。我個(gè)人是，入公司的時(shí)候和老板說(shuō)清 楚，不要著急否定以前的，的調(diào)研清楚，一般都到各部門(mén)學(xué) 習(xí)，2-3個(gè)月左右才出方案。

張斌

水木知行趙國(guó)軍

該HRD工作思路還是非常正確的，先解決員工普遍期待的加薪問(wèn)題，獲得員工支持是非常必要的；其次逐步開(kāi)始目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂工作，盡管有些目標(biāo)暫時(shí)不能確定下來(lái)，用其他指標(biāo)代替，先簽下目標(biāo)責(zé)任書(shū)也是必要的。后續(xù)其他工作的開(kāi)始需要扎實(shí)推進(jìn)，總的來(lái)說(shuō)，這些事情都需要時(shí)間，不能太急于求成，要保證效果。

jiangnanyu

是的。

水木知行趙國(guó)軍

man

Christian