有人仿照“風起于青蘋之末”，續(xù)句為“浪成于微瀾之間”，要表達的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時代，往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場“大風大浪”。其實，用這句話來形容自組織化管理可能之于組織整體系統(tǒng)的影響，也是恰當?shù)摹?/span>
自組織管理目前之所以引起重視，是因為在應對高度不確定性的外部環(huán)境時，需要組織不斷保持創(chuàng)新活力，以適應變化、動態(tài)成長。這時候，依賴
“一個腦袋”的思考和控制是玩不轉的，而自組織形態(tài)所具備的內在特征正符合企業(yè)的需求。
自組織的特征之一即，引起自組織的變化來自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制，組織的變化不是源于中心和上層，而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級單元以及主體結構的邊緣。而且，局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。
在傳統(tǒng)企業(yè)組織里實施自組織化，也要創(chuàng)設相應的條件，比如企業(yè)變科層管理為平臺化、變中央控制為分布式控制等，為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)設條件。
分布式創(chuàng)新，邊緣處突破
互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳遞的范圍、效率和以往相比，不知擴大和提升了多少倍，社會、產業(yè)和市場的不確定性增加，顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴散。這為企業(yè)帶來技術和市場的雙重不確定性。 目前，許多技術領域的演進方向是不確定的。比如清潔型再生能源，未來的主流是高效太陽能，還是核(聚變)能，抑或從海水中提取的氫能?等等。現(xiàn)在顯然無法完全看清楚。
市場同樣不確定，需求變化莫測，不可把握。這是由于：一方面新生代消費者文化程度較高，信息來源豐富且處理信息的能力較強，需求的個性化程度、自主程度以及變化速度都遠遠超過他們的前輩;另外一方面，蜂擁而來的創(chuàng)新，也在不斷激發(fā)、創(chuàng)造新的需求。 面對技術和市場的雙重不確定性，面對混沌的競爭格局以及被瞬間顛覆的風險，企業(yè)只能通過內部變革，即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式，使組織自組織化，即具備自組織的屬性和機制，使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量，實現(xiàn)動態(tài)性成長。 自組織化，既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰(zhàn)略方向，也是組織變革的必由之路。具體而言，包含以下幾個策略： 分布式創(chuàng)新，“小部隊”試錯。既然未來充滿不確定性，路徑分岔、多向，那就不能完全依賴組織的一個大腦來思考。企業(yè)必須搭建一個創(chuàng)新平臺，使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng)新方向、確定項目、組合人員、整合資源，以小團隊、小組的形式探索試錯，尋找突破的方向和路徑。這樣做，有點“東方不亮西方亮”的味道，對沖了企業(yè)內部的創(chuàng)新風險，以彈性與靈活性應對不確定性。同時，這種分布式創(chuàng)新，可以將分散于組織內部及外部的智慧挖掘出來并加以利用，使組織具備開放、流動、彈性的無邊界特征。 以邊緣性變革突破推動企業(yè)整體轉型。很多傳統(tǒng)企業(yè)，由于主體業(yè)務的結構以及利益格局已相對固化，整體變革將非常艱難，不僅過程復雜、路徑漫長，而且風險巨大，稍有不慎，便入萬劫不復之境。因此，通過局部、邊緣性的試驗和試錯以及迭代式變革推進，就變得很有意義了。正如中國的改革開放起始于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價小、方式靈活，即便不成功也無礙大局。一旦試驗成功，可以通過中心控制方式在企業(yè)內部學習推廣，也可以通過自組織方式引發(fā)組織的整體變化。
通過機制設計觸動組織自發(fā)、自為地演進成長。由于自組織內部具有非線性關系，自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性，加之環(huán)境的不確定性，企業(yè)的成長路徑很難事先清晰地規(guī)劃。但企業(yè)可以設計一些機制，在組織內創(chuàng)設創(chuàng)新成長的“第一推動力”。如設計分權授權機制、利益分配分享機制、自律機制等。這些機制能使組織內部產生勢能和張力，再與自組織相結合，就會強化、放大組織的運動和變化，激發(fā)組織的能量增長和功能實現(xiàn)。當然，通過調節(jié)這些機制，也能影響自組織運行的方向和過程。
分權+自主管理激發(fā)低層能量
在傳統(tǒng)企業(yè)里進行自組織化管理需要創(chuàng)設很多條件，有四個方面是非常關鍵的要素保障。
第一，分權型管理和自主型管理，激發(fā)低層的價值創(chuàng)造活力。進行分權和自主管理，在組織內營造一種高度機動和靈活、有著無限組合可能的組織氛圍，使組織中的個人及團隊在一定的權責邊界內相對獨立地朝著目標自主運行。從內部的組織架構來說，就是形成一個個的任務小組。如谷歌現(xiàn)在所進行的項目基本都是由一線員工、業(yè)務部門提出來的，并且自主進行組合，自主決定需要哪些資源以及如何實施等。 第二，打造平臺，提供自組織化的基礎和支撐。所謂平臺，既是供個體表現(xiàn)的舞臺，也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎。在多點驅動、內部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心就需放在平臺打造上。平臺也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺。需要特別強調的是，規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。
第三，整合資源、目標和控制體系，既做風險防控閥門，又是組織進化的“發(fā)動機”。分布式、去中心、多點驅動、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂，它們是為了組織更加健康、更具適應性、更好地進化，而不是相反。因此，組織需要進行整合型管理，首先要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關系，通過控制方式的整合，實現(xiàn)局部目標和整體目標、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。 其次，要整合分散的資源和信息，將它們集中起并加以利用，“云結構”則是這種整合的結果。
再次，在一個大任務分解為眾多小任務時，要整合各細分封閉模塊(將小任務封閉起來模塊化完成，可以簡化流程和管理)，通過較高層級的流程和時空節(jié)點管理，使其組合、匹配、對接，從而實現(xiàn)總體目標。
最后，在組織可能突變的情況下，整合風險防控閥門和手段，采用隔離、切割、應急機制啟動、設定紅線、價值觀內化等方式，在一定程度上化解不利突變的沖擊。
第四，文化、價值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動態(tài)化、彈性化，但為保證組織使命的達成以及根本性安全，必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里，唯一能使企業(yè)不迷失的，是基石般的價值理念。處理復雜多變的內部外部關系時，相機行事固然重要，但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。 另一方面，在分布式、多中心的情形下，價值觀是組織控制最重要的手段，有時甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同，也有賴于價值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。
最后需要指出的是，自組織有自組織的問題，它不能成為管理的完全形態(tài)，也不可能在每個領域都適用。有時候需要用自組織的形式在不確定中探索新突破點;有時候則需要集中力量，協(xié)同資源，形成資源組織化，集中力量做大事。未來，應該會形成自組織和集中控制型組織交替共存的狀況，在集中控制型的組織里要產生自組織，在自組織里醞釀集中組織。
來源：企業(yè)觀察報
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