葉子-閆蘭21:21
就需要這樣尖銳
偉業10 billion 21:21
到外部采購不是幫了競爭對手了嗎？
iKnow 21:23
黃總說的是，到外部采購不是幫競爭對手了嘛？所以不可以外部采購。所以這也是阿米巴的問題所在。
么么哥21:23
阿米巴是不是不讓外部采購？
iKnow 21:23
肯定不讓啊！可以外部采購就是真正市場化，不是阿米巴。 么么哥21:21
老蔡：你們咋運作的
深藍21:21
讓配合的更有效率，這樣用戶感受好就會提高產值
iKnow 21:21
智華，因為我很早就研究阿米巴。而且海爾也是類阿米巴，我認為
嶸嶸21:21
嗯，這點上我們是會控價的，全省統一價
么么哥21:21
利益最大化是企業永恒的追求
嶸嶸21:22
不知道我對蔡總問題理解對不對
葉子-閆蘭21:22
@曾嶸―湖南oppo-HRD價格體系指定權沒有開放，
iKnow 21:22
我的阿米巴肯定有意見的，我也是獨立核算，我的兄弟們也要掙錢啊！別的阿米巴賣的這么貴，我少掙錢了！
嶸嶸21:22
我們還是聽聽蔡總分享吧，他們算是國內這塊的no1
葉子-閆蘭21:22
公司其他部門怎么參與？或者有什么職責權限調整？
譚慧21:23
按閆總的引導：
經營單位有真正的人事權
內部流程清晰簡潔能控制風險
葉子-閆蘭21:23
回到這個問題來，老蔡問的就是這問題，@恒舒-JPM-HRD能回答一下你們是怎么做的嗎？
深藍21:23
額，我對阿米巴的理解和蔡總不一樣。
偉業10 billion 21:23
愿聞其詳
深藍21:23
我認為獨立核算只是阿米巴的一部分，但不是核心部分
葉子-閆蘭21:24
現在進入@恒舒-JPM-HRD和@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監交鋒階段[呲牙]
iKnow 21:24
討論的不是啥是核心，是如何解決阿米巴的問題。這個問題很制約阿米巴模式的
么么哥21:24
iKnow 21:24
海爾是準市場化，可以外部采購。但有一些也不允許。不是完全放開 么么哥21:25
貌似海爾模式很成功。
譚慧21:25
這個是痛點@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監[強][強][強]
深藍21:25
阿米巴是提高效率，市場化是降低成本，但這個其實是有沖突的 葉子-閆蘭21:25
@恒舒-JPM-HRD贊同
譚慧21:25
但是兩個的目的是提高利潤@恒舒-JPM-HRD
iKnow 21:25
恩。是的
葉子-閆蘭21:26
@通程-譚慧企業的一切行為都是為了利潤
深藍21:26
海爾是制造型企業，降低成本是非常重要的，所以采用這種方式，我非常認同
iKnow 21:26
阿米巴的核心思想是很好的，就是獨立核算。其實我們比稻盛早好久了，只不過我們的理論體系不叫阿米巴，叫“大包干”。
嶸嶸21:26
同意
深藍21:26
這里提起的就是一個阿米巴的應用場景的問題了，
么么哥21:27
我們也是制造企業
馮華21:27
@蔡元啟-海爾-全球人才平臺總監大包干很接地氣！
么么哥21:27
是學海爾還是學阿米巴呢
譚慧21:27
原來的中國貌似叫“家庭聯產責任制”
深藍21:27
制造業都跳出來支持海爾了
葉子-閆蘭21:27
@恒舒-JPM-HRD繼續
iKnow 21:27
大家想下我們剛過世的萬里同志做過什么？比稻盛早多了吧？要吃米找萬里。搞承包，不是阿米巴么？
深藍21:28
邱總，那要看利潤的組成部分了，看是成本導向，還是營銷導向
么么哥21:28
營銷導向
偉業10 billion 21:28
還是不太一樣
iKnow 21:29
大方向是一回事。只是我們搞農業，稻盛搞工業
偉業10 billion 21:29
包產到戶，它的很多部分和外部是聯通的
葉子-閆蘭21:29
我們今天希望看到阿米巴的操作過程，事后理解和評價可以下期進行
偉業10 billion 21:29
對，如何操作
iKnow 21:29
核心是一樣：自掙自花，獨立核算，激活每個人的積極性，
葉子-閆蘭21:29
可以開一個阿米巴連載討論
么么哥21:29
我們有個子公司內部也搞包干，但是有的銷售月月往公司交錢，大家怎么看？ 葉子-閆蘭21:30
包干可以作為下一的討論主題嗎，或者包干與阿米巴的對比
iKnow 21:30
這個可以有。哈哈
么么哥21:31
這個話題可以延續
葉子-閆蘭21:32
大包干是中國人獨創，可以和日本人的阿米巴進行下一期的pk
深藍21:31
咱們群里誰家公司來了，他們獨立核算自負盈虧，人力資源部為了營業額都快愁死了 葉子-閆蘭21:32
今天回到阿米巴上來。@恒舒-JPM-HRD繼續@曾嶸―湖南oppo-HRD繼續
深藍21:32
iKnow 21:33
稻盛是在京瓷做的阿米巴，制造業，銷售服務型也應該可以。 葉子-閆蘭21:33
@恒舒-JPM-HRD說說你的理由
深藍21:33
制造型企業或者成本以制造為重的公司，實施阿米巴是有較大難度的，主要看利潤的主要導向
葉子-閆蘭21:34
深藍21:35
制造業通常要么以產定銷，要么以銷定產，阿米巴只有以銷定產的模式下且產業鏈不是太復雜太長的時候才可以用
葉子-閆蘭21:36
@恒舒-JPM-HRD那你們實施后業績或者利潤有什么變化？
iKnow 21:36
不了解京瓷的產業鏈。但阿米巴確實是在京瓷試驗成功才開始推行的
深藍21:36
總部這邊看到的數字是營業額提高15%左右，比如蘋果就很難用阿米巴，我說下理由。
葉子-閆蘭21:37
@曾嶸―湖南oppo-HRD你們是提高20%左右
Byron 21:37
大家不覺得阿米巴模式，在京瓷推廣成功了，但是其他企業能成功復制的很少，是這個模式有一定局限性，并不是什么都能復制。
iKnow 21:38
肯定不是放之四海而皆準。任何一個管理學理論都有局限性。能復制別人模式的企業基本都不回很成功。
簡簡如風21:39
據報道，海爾集團是“阿米巴”管理會計實踐的成功典范之一。其成功關鍵在于其對“阿米巴”經營理念的靈活應用，使“阿米巴”的經營管理模式在企業真正落地。在實際經營中，海爾全面打造了一個被稱之為“自主經營體”的雙贏模式，讓普通員工真正參與企業經營，搖身一變為“阿米巴”小老板，真正實現“員工自我管理”和“自動自發改善”。運用“量化分權”的手段實現經營理念的全員貫徹，徹底釋放了企業潛能，將員工從被動變主動，也讓海爾變成國際化企業。
iKnow 21:39
小米的模式現在大家也很熱衷于復制，但也很少有成功的，@簡簡如風說的太高大上了，其實就是大包干。我個人理解
么么哥21:40
不能復制要導入，根據自己的實際做適當的靈活運用
葉子-閆蘭21:40
@簡簡如風我贊成阿米巴是管理會計實施的結果
深藍21:40
說蘋果為什么不能用阿米巴好像跑題了，我就不那個方向繼續了
譚慧21:41
好官方的報道[偷笑]，但是真心點贊啊！我覺得阿米巴要真正實施真的很難，主要是中國的大環境，人、財權是老板最看中的兩個權利啊！
么么哥21:41
我們還是立足自己企業考慮是否能導入，畢竟我們不是蘋果的HRD[調皮]
深藍21:42
移植不代表復制，權限要根據自己實際情況修改，只要保留阿米巴的核心就可以了
譚慧21:42
或者阿米巴和企業本身行業無關，而與企業發展的階段有關
葉子-閆蘭21:42
希望通過兩位實施過的公司老總分享，大家去評估自己的企業是否合適推行阿米巴
曹瑞敏21:42
么么哥21:43
如何導入能介紹下嗎？需要外部咨詢嗎？
葉子-閆蘭21:43
@曹瑞敏-瑞松科技HRD-廣州文化和思維是比較抽象的概念 曹瑞敏21:44
在日本或者日企呆個半年以上，會感受更深一些。
深藍21:44
我們當時是中央集權，子公司從總經理到一級經理，總部都有任免和考核權，所以推動難度較小，子公司總經理沒有說NO的權利
葉子-閆蘭21:44
企業需要的更多是務實的可以分解與操作的執行方案
譚慧21:44
@華仁邱進不需要吧，只要老板或者高層說要弄，那么就一定有個部門會負責動起來
么么哥21:44
一般落到哪個部門？
深藍21:45
一定要由利潤部門主導
深藍21:45
COO去主導
葉子-閆蘭21:45
@通程-譚慧這么坐比較難
么么哥21:45
我們也是學習者，怕跑偏啊
譚慧21:46
現在有專門指導做阿米巴的咨詢公司沒？我不是特別清楚啊
深藍21:46
要對經營結果的人負責挑頭，這事不可能由人力主導，這事宣傳培訓當先是肯定的，但這事絕對不是民主，一定是強權推，開始為了風險控制可以選擇區域改革，然后成功后推廣，劃定阿米巴的界限，我們當時劃定的界限是按照業務閉環進行的，不直接參加業務鏈的部門人員不編入阿米巴。 葉子-閆蘭21:51
這個很重要，就是那些部門參與，那些參與的界限在那里
iKnow 21:52
恩，這種劃分很有必要
葉子-閆蘭21:52
那些部門參與，那些部門不參與的界限很重要，能詳細說一下嗎
深藍21:53
我說一下我們當時的架構，我只說子公司的部門級架構，公司級架構這里就忽略，子公司總經理下面有：銷售部、市場部、客服部、售后部、人力行政、財務，這是一級部門；二級部門等不是闡述重點，這里就忽略，當時編入阿米巴的部門有銷售、客服、售后，在業務開展流程上，他們三個部門可以形成一個閉環，具體分工大家可以根據公司的實際業務流程進行考慮，原則就是在業務鏈上必須要經過的部分一定要編入（財務不算啊）。 葉子-閆蘭21:53
這里也是很多公司操作時候的難點。就是銷售、客服，售后編入阿米巴，其他部門不編入吧 深藍21:58
葉子-閆蘭21:58
振東智華21:58
利潤產生環節？
深藍22:00
市場部是公司花錢的部門，不下放便于公司控制整體預算，市場部要給予的是各個阿米巴都有足夠的外界資源，并且盡量合理分配給他們。公司的財權是不可能下放到阿米巴里面的，阿米巴他們能做的就是要一定的政策，人力財務就像是泥土，支撐著那些生命體。 深藍22:02
葉子-閆蘭22:02
財務的角色和位置很重要。@恒舒-JPM-HRD您覺得你們還有什么特點啊在實施時候？ 深藍22:05
給予相對自由的空間吧，讓阿米巴之間有競爭，但是禁止惡意競爭，公司要盡量給予公平的政策，否則會打擊士氣。
葉子-閆蘭22:06
在競爭中淘汰的阿米巴你們怎么處理？
深藍22:07
業績差的阿米巴會被拆散充足，優先自由組合，沒人要的人，如果還符合公司的用人要求，就會參與重組，如果個人能力或者業績嚴重不符合公司要求，就走正常的程序了。
葉子-閆蘭22:08
阿米巴拆散的權利誰主導，阿米巴組織的頭，還是公司？
深藍22:09
子公司總經理是阿米巴最大的頭，他們有權干預，下面還有各部門一級經理，他們有權干預，因為這些人都是要對業績負責的人，誰對業績負責，誰就有權干預，但原則上盡量不干預，只是給政策，做服務，阿米巴向子公司要政策，子公司向事業部要政策，事業部向總部要政策。
葉子-閆蘭22:13
@恒舒-JPM-HRD除了上述交流的內容，您覺得你們公司的阿米巴實施還有哪些要點？
葉子-閆蘭22:15
我們今天爭取在十點半結束啊，不好意思，時間延時了，嘻嘻
iKnow 22:15
討論太熱了了
葉子-閆蘭22:16
都看到入迷了估計，的確比較有啟發，對關鍵環節做很核心的處理展示
深藍22:16
在邊界劃定，權利、信息、業務流程固定后，盡量給阿米巴較大的空間，不要人為過多干預，否則最后阿米巴里面的人會覺得反正是你們上面人決定，你們怎么說我就怎么做，做不好算你們的，我大不了就走人，此處不留爺自有留爺處。還有，就是業務、財務、信息三個流，盡量少修改或者不修改 葉子-閆蘭22:17
這非常重要，也是很多公司在做的過程中的死結@恒舒-JPM-HRD
簡簡如風22:17
會不會出現阿米巴小組各自為戰，內部由于利益紛爭而關系緊張，員工為業績、薪酬的浮動而擔心的情況產生……
深藍22:18
會產生，這就是需要一級部門經理在實際情況中去干預的事情了
葉子-閆蘭22:20
今天謝謝@恒舒-JPM-HRD與@曾嶸―湖南oppo-HRD兩位老總的案例分享，給了大家這么精彩的過程展示與要點明晰，再次感謝他們兩位的奉獻與各位大咖的積極參與。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
