2015人本論壇微信群6月25日
行業前沿話題討論
主持人：賈永新
分享嘉賓：蔡元啟先生 海爾集團全球人才平臺總監
形式：話題分享＋互動討論
案例背景：
2015年宏觀環境有兩個不可忽視的內容：1.互聯網+；2.大眾創業，萬眾創新。這些宏觀環境對于企業人力資源的管理也帶來了極大的沖擊和影響。其中比較直接的應該就是對于人才的吸引和管理了。那么，在這個大的宏觀環境之下，我們如何對我們現有員工進行管理？對于未來的員工如何進行吸引？今晚，讓我們從對互聯網+和萬眾創業對人力帶來的幾大趨勢的分析，對現有及未開員工的使用、吸引策略一起討論、探索。 蔡總不僅專業功底雄厚，還曾經有過互聯網創業經歷，在平臺打造方面經驗頗豐。他主持的八點大伽談也深受業界歡迎。今天能有幸得到他的支持，實屬榮幸！
嘉賓分享：
這種宏觀環境對每一個企業都帶來了巨大的沖擊，人力資源管理也一樣。那么在這個大的宏觀環境下，我們應該如何對外界人才進行吸引？如何對內部員工進行管理呢？ 蔡元啟（海爾集團全球-人才平臺總監）：想回答好這個問題，首先分析一下宏觀環境對人力資源帶來的那些沖擊和變化是很有必要的。個人做了一個粗淺的分析總結，認為大致有如下幾個方面： 第一、人才主權的到來。不知道群內各位大咖有沒有感覺到，目前人才招聘是越來越難，高薪、情懷都不一定能在打動人。在人才吸引方面，尤其高端人才的吸引方面，企業的話語權越來越弱，人才市場已經逐步轉向了賣方市場。當然，我說的人才不包括大學生。大學生還是按照政府的鼓勵創業去好了。 第二、資本化人力時代的到來。人力資本這個詞談了好些年了。但企業從來沒有在萬眾創業這個宏觀環境下體會的這么深刻。現在企業內部創業的方式越來越多！精英人才的吸引基本沒有股權期權是沒什么希望了。內部中層員工如果干了超過3~5年仍然沒有希望拿到期權股權基本都開始琢磨跳槽去創業公司了，尤其不差錢的互聯網公司。這也很好理解。打工的最終目的無非就是兩個：（1）打成股東（不是炒股炒成股東）；（2）將來創業。企業沒有自己的一份子，對高端人才基本沒什么吸引力了。換句話講，（賈總，見笑）貨幣資本雇傭人力資本的時代正在悄悄過去；人力資本與貨幣資本相互雇傭的時代悄悄到來。人，開始給自己估值了。參見1898楊勇的人才IPO。 第三、萬眾創業。現在的宏觀環境對于創業是一個最好的時代，從來沒有過的好時代。不止是很多精英人士“下海”，很多企業內部也開始鼓勵內部創業了。例如海爾。外部熱錢太多了，加上經濟不景氣，房地產也不太好，股市不靠譜，都等著找創業者進行投資。當老板是大多數人心里的夢想，不管TA有沒有這個勇氣。在資金不缺的情況下，我相信一定會有更多的人被更容易拿到的資金蠱惑，跳出去創業。 第四、跨界。這個很好理解了。只想留下一個問題給眾大咖思考？你的人才競爭對手是你企業的競爭對手嗎？海爾的敵人是格力、美的嗎？
第五、群體智慧。這是一個得屌絲者得天下的時代。你想過屌絲們的力量嗎？你想過意見領袖在人才引進中的作用嗎？
第六、微時代。90后是最沒有耐心的時代，也間接“帶壞了”80和70后。我們已經無法容忍超過140個字的文章和8秒鐘的視頻。那我們怎么辦？
第七、全球化。這個詞也被說爛了。但今天要討論的不是企業、不是業務的全球化，而是人才的全球化。
好。不揣淺薄，大致對當下做了幾點總結。歡迎大家猛烈拍磚。
賈永新（HR會議網-總經理）：優秀的人才既難招也難留，能創業的都創業了，
人更多的關注自我價值自我實現了。
張克云（掌視億通-HRM）：人才光靠高工資的吸引力已經不大了。
回到我們今天的主題，人才管理。那么在這種從來沒有過的最好的時代，我們做HR的應該如何應對這個對于精英人才招聘最壞的年代呢？
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：個人傾向于從兩個方面入手：1.存量管理；2.增量管理。有這個高度，不至于年進不惑，還在打工。
1、存量管理：指的是內部現有員工的管理。管好存量也是人才引進非常重要的一環。實際上，內部員工的口碑可以扼殺很多外來的空降兵。管理存量人才必不可少就要提到：忠誠度。不知道有哪些大咖做過或正在做員工忠誠度相關的項目？敬業度當然要考量。這個和忠誠度有很重要的聯系。據一些統計說，目前互聯網企業的人均司齡為16~18各月。這個數據讓很多企業叫苦不迭，卻又無可奈何。做了N多忠誠度項目，效果也并不是那么明顯。為什么？個人覺得有必要來分析一下什么叫忠誠度。先聽聽大家對忠誠度的定義，如何？
針對蔡老師問題大家意見：
郭偉（領英中國-客戶總監）：翰威特和我們在做中國雇主品牌評選，敬業度是內部考核指標。滿意度，忠誠度，敬業度，這是三個遞進的階段。是的，互聯網平均18個月，在中國。但是互聯網本身節奏就快，不夸張的講，一年可以算兩年。
尹西振（東審財稅-營銷總監）：關鍵還在于企業股權架構的搭建！我們利用薪酬機制的設計正在做！我們企業三年以上才算老員工級別！中國中小企業平均壽命三到五年。不改變就會滅亡。經營企業就是經營人。
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：是的。不改變就滅亡。那么改什么呢？怎么改？普遍的定義會是：員工是否對于企業忠心耿耿，不做對不起企業的事，認真工作，不兼職，不跳槽。。。。這樣形容是否基本符合大家的定義。恩，可能還有更多。但基本上是傾向于員工要向企業效力。但事實上很多員工做不到。我繼續我的話題，所以如果我們想讓員工盡可能長的服務于企業，那么我們應該怎么做忠誠度的提升呢？相信大家都已經明白了。角度不同，效果很很不同。站在企業角度做忠誠度事倍功半；站在員工職業/事業發展角度做，事半功倍。 李明妹（東審鼎立國際-區部門經理）：每個人都把現有工作當成自己的事業來做，無論遇到遇到任何問題都一起面對，主動加班。
郝偉（博大制藥-HRM）：忠誠企業：更多是忠誠他的直屬主管，忠誠企業不如忠誠自己的職業。 薛繼東（山西財大-副教授）：一提組織就有榮譽感，因為組織給予自己很多施展的平臺和機會。才算忠誠。企業可以給自己有忠誠自己職業的平臺，才算忠誠。忠誠肯定是先從企業給員工付出開始。 尹西振（東審財稅-營銷總監）：即便錯誤的事情也會積極進行響應！那需要老板具備一定的魅力！需要一個家的文化體系，工作是給自己來做的！只有形成利益共同體就可以了！ 郭偉（領英中國-客戶總監）：不跳槽，在傳統企業可能是認同的。在互聯網行業未必，因為強調創新和去中心化。偉大的企業有偉大的價值觀，能讓員工自我激勵。
范殿林（內蒙古人力資源經理協會-會長）：作為員工只有忠于職業而非企業。作為員工只有忠于職業而非企業。 王勇（優選金融-行政主管）：忠：為企業發展著想，不已利驅；誠：坦誠相待，誠信為本。 蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：我們再來討論下利益分配。馬云說：員工離開無非2個原因，第一傷心了；第二錢沒給夠。忠誠度姑且我們認為是傷心了帶來的問題；那利益分配就和錢有關了。任正非說：我最大的任務就是把錢分好。可見利益分配對于企業和員工的重要程度。回到我們開頭提到的人力資本化。既然人力資本化了，那么是不是和一直資本化的貨幣應該有相同的地位？ 那么貨幣利用人力創造出來的價值，人力是否應該具備與貨幣資本相同的分配的權利？但事實上公司上市了，我們很多企業的員工連工資都沒漲。所以留不住員工也是很正常了。說白了，大多數原因是分錢不均。那么我們再進行C&B設計的時候，是否可以考慮人力資本和貨幣資本在創造價值上面，人力應該獲得的利益，而不要再是寬帶薪酬了？嚴格意義上，錢放在那里是不會自動升值的，必須要有人操作。所以有時候會想：到底是貨幣資本雇傭人力資本呢，還是人力資本雇傭貨幣資本呢？建議大家以后多考慮股權分配吧！！別再鼓搗寬帶薪酬了。在看看有關創業那點事。很多企業鼓勵內部創業，起到了非常好的效果。例如海爾。希望大家不要介意我給東家做廣告。海爾提出人人都是CEO，人人都要面對客戶，用戶付薪。其實這些口號背后隱藏一個很重要的原則。不知道大家看沒看過華為的：以奮斗者為本，這本書。而海爾實際上這些做法的本質是：以價值創造著為本。自掙自花，超利分享，用戶付薪。。。。所有這些導向都是告訴你，事兒是你自己的，你的價值你創造，你的超值你分享。加上內部平臺化組織架構的支持，才能讓眾多內部創業團隊生生不息。聊到這里吧。其實沒什么可以總結的，只是感覺唯一有一句話，值得和大家分享：看待問題要找到本質。不要看表面的，不要照貓畫虎。 李明妹（東審鼎立國際-區部門經理）：低層員工分利益中層員工分名高層員工分未來。所以領導的境界很重要，要舍得分，怎么分很關鍵。其實公司所有人的錢就應該公開透明。 胡龍：提高員工與企業的信任，以及員工對企業的忠誠度。從根本上來講還是需要企業文化，如何將虛的企業文化落地，就需要它和企業制度的結合。只有員工都認可了企業文化，企業價值觀，企業才會產生凝聚力，同時也提高了員工與企業的信任，忠誠。 前面看到一篇文章，介紹海爾建立內部創業平臺的。請教下蔡總，海爾“智造”的這些小老板，作為hr怎么來設計對應的制度？
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：簡單說幾個點吧，方便你去百度：1.組織架構的平臺化；2.利益分配的用戶付薪；3.內部運作的真正市場化；4.化職業為事業，化“崗位”為“單” 。 薛繼東（山西財大-副教授）：在程序公平、互動公平方面必須做足功夫，才會有分配公平，人才才有忠誠度，眾多奮斗者的智慧才會合力體現企業理想。海爾在價值創造為本的基調下如何在程序公平、互動公平方面高人一籌的？
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：
薛總，都大包干了，你還用關心什么程序嗎？而且我們內部小微公司，如果內部供應商價格服務不滿意，可以直接找外部來接單。從這個意義上說，解決了阿米巴的偽內部市場化。所以才有這樣的成績。 薛繼東（山西財大-副教授）：但是如何持續體現“海爾”號和海爾理想？風箏還需要線牽著呢，別說無數長翅膀的鳥了。
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：
薛總，你把海爾集團看成是一個投資孵化器就容易理解了。海爾肯定是要有受益的，和投資孵化器的模式很類似。翅膀硬了，一定要讓它飛的。千萬不能綁著。您這個思路從根本上就不太對路。
賈永新（HR會議網-總經理）：
可以理解成飛機，加油維修等還需要海爾這艘航母。
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：也可以找外部維修加油。海爾的態度很開放。
馮體綱（華圖教育-HRD）：農業上大包干有往現代化農場發展的趨勢，商業上現在是不是處于生產隊向大包干轉變的階段呢？ 蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：馮總我只是做了一個不太恰當的對比。實際上的本質是一樣的：你做出來的東西，除了給貨幣資本應得的分配之外，剩下的你自己支配。貨幣資本可以類同土地了。分配給貨幣資本的收益相當于交公糧了。
馮體綱（華圖教育-HRD）：我覺得這個比喻很有意思，鼓勵員工內部創業與很多作坊聯合在一起具體有什么區別呢？
蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：
作坊沒有集團平臺支持（投資資源、制造資源、供應鏈資源、營銷渠道資源。。。），內部創業的小微公司都會受到集團平臺這些資源的支持。
高軍會（皇冠膠黏-人力行政部長）：蔡總，海爾內部的銷售，研發，生產，供應鏈管理，輔助行政部門，現在全部都是獨立的運營系統嗎？ 蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：還沒完全做到。需要一個過程。
任寶石（盛德廊雪-人力運營負責人）：目前海爾如何吸引高端人才的？平臺？高薪？權力？榮譽？ 蔡元啟（海爾集團-全球人才平臺總監）：事業，創業。
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