古今中外，用人問題一直是大學問，隨著社會經濟的發展，人員與崗位的主次先后也見仁見智。現代企業在傳統和時代因子的作用下，東西方管理理念兼容并蓄，自然會各自形成獨特的用人原則。RTC企業人才管理系統就是在這樣的實踐與探索中不斷優化升級，與成功企業一路走來，形成了一套完善的用人哲學及方法論。 現在大多數企業的用人方式無外乎兩種思路，以人定崗或者以崗定人。
兩種思路各有千秋，RTC幾十年來的研究顯示，根據不同的企業年齡和規模，以及不同的發展勢頭，這兩種用人思想可以巧妙配合使用。首先闡明一下這兩種用人方式的區別。
一、以人定崗
這是一般企業在剛起步時最常采用的用人制度，這種用人制度的產生與中國自古以來“以人為本、尊重人才”的思想有關。企業在初創期由于內部欠缺管理經驗，崗位架構也并不完善，所以在引入重量級人才時就會量身定做，專門根據人才的能力設立崗位和部門，甚至在公司業務上也做相應調整，在一些草莽江湖式的創業企業中，這種現象非常多見，也確實可以提高初創企業的整理競爭力。然而這種方式有個弊端，就是容易讓企業在發展中出現盲目性，有些企業管理者無法明確辨識“人才能做什么？”和“人才能為企業做什么？”這兩個問題的區別，抑或是企業覺得人才難得，寧濫勿缺。缺少了職能職務配置，產生企業職能不分、效率低下、人員冗繁的現象產生，為企業前途蒙上了陰影。
二、以崗定人
“以人定崗”傾向于中國傳統的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業管理主張以“事”為核心，通過職能分析，設定職務崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。
“以崗定人”注重的是一種實務精神，這種用人制度常見于發展到一定程度的企業，而這些企業在部門、崗位的發展上相對完善，企業在招募人才的時候，會從崗位職能分析著手，確定所需崗位、崗位數量等。
“以崗定人”在企業用人上是人爭崗位，在招募人才時，引進了競爭機制，企業可以透過人才招募，從中篩選最合適的崗位員工，這些優點都是“以人定崗”所沒有的。 同時“以崗定人”更容易實現績效管理，它將職務規定得更加細致，使各崗位人員明確知道自己“應該做什么工作？怎樣做工作？為什么要這樣做？做到什么程度？ 什么時間完成”等等。
在“以崗定人”的運作中，企業除了要有能力引進優秀人才外，還必須要能建立企業的人才退出機制。
一個完善成熟的企業不僅僅能建立吸引人才的進入機制，而且也必須要能讓人才有完善的退出機制，這是企業人才保持活力和壓力的源泉和長遠發展的重要關鍵。以往 企業重視人才的引進，甚至“以人定崗”，人才有進無出，忽視了人才退出機制的建構，造成了企業人才的臃腫，冗員繁多導致企業發展靈活性降低，甚至讓企業的 營運成本高居不下。而“以崗定人”的運作如有完善的進、出場機制，企業可以把冗員辭退，并有效盤活企業的競爭優勢，相對也可以激發員工的工作動力，因此這 種用人制度廣泛的被大中型企業應用。 但“以崗定人”還是會有問題存在，如針對企業中下層人員是可以透過詳盡職位說明來訂制招募用人標準，但是針對企業的中高層人員呢？企業能不能編制詳盡無遺 的總經理職位說明書、銷售部長職位說明書、生產部長職位說明書呢？退一步說，即便是有了這樣的說明書，不同的人是否有同樣的領導能力、執行能力？這些都是 “以崗定人”所會面臨到的一些問題。 三、RTC的用人方法論
綜合以上討論的兩種用人思路的問題，我們發現，絕對的以人定崗、以崗定人在企業發展過程中都會產生負面影響，RTC企業人才專家分析，用哲學思想看待崗位與人，就是矛盾的兩個方面，在不同的企業發展階段，或不同的企業規模下，這個矛盾的重點會有所不同。
簡單說， 就是企業創建初期，企業結構及崗位建置并不完善，相對而言，人才的個人優勢對企業的作用更大，因此，創業初期的企業需要以人定崗，一方面確保人才優勢，另一方面也可以進一步優化整合企業內部的結構。在企業發展成熟起來之后，就要開始實行以崗定人，把企業內部的人才和崗位架構完善起來，讓一切都有規章制度可循，人才引進和退出機制健全，利于企業進一步長大。而企業集團化之后，中高層職務就無法再準確的以崗定人，因為這些中高層管理者往往身兼董事、股東等身份，需要根據其專業特長和地位來分配崗位責任，來實現企業內部的管理優化。
另外，根據RTC企業人才管理體系的高效人才測評，和科學的崗位建模，也可以幫助企業快速建立起崗位機制和選人、用人原則，即使初創企業，也可以在班底建立完成之后迅速建立起有效的崗位結構和人才架構。助力創業企業快速騰飛。
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