以下是人力資源精英群2015年5月11日下午問答內容 Yoyo甘茜績效組織：HR本人覺得考核目標無法達到，但老板非要執行，相關責任人不同意且有情緒，Hr應該怎么辦？
水木知行趙國軍：很多老板把目標定的很高，總認為只有目標定得高才能完成的多，目標低員工可能會不努力，作為HR也沒有辦法。那么在這種情況下HR一定要知道：你還有其他事情可做來盡量降低這種影響。因為被考核者更關注的是：給我多少錢、多少獎金、績效工資以及我的最終考核等級，至于考核分數并不是最關鍵的。其實最有效的辦法是，在制定評價標準的時候不要太嚴格，這樣可以保證即便績效目標沒有完成考核分數也不能太少，此其一；其二，劃定評價等級時能寬松一些，避免出現太多不合格或待改進等級員工，那樣會有嚴重的負面影響。
elek-宋頌：我的經驗是：績效方案的設計不要把重點放在績效指標值的設定上，這個東西老板很難和團隊達成共識，特別是第一次推行的時候。如果老板非要定高指標，那就定個低一些的考核力度，重點在績效意識的培養上。或者在簡單點，定個底線目標。奮斗目標也可以。 Yoyo甘茜績效組織：綜合覺得指標定的太高無法完成，個人給老板建議分檔，老板不同意。
水木知行趙國軍：作為hr人員，是沒權利也沒能力對指標高低做評價的，定目標是老板和業務部門博弈達成共識，hr是協調組織者
elek-宋頌：HR的終極使命是提高人均單位產出或人均勞動生產率，HR要提出自己的觀點和建議，因為績效目標的達成和員工的薪酬、晉升是高度相關的，而薪酬的外部公平性是HR必須要面對的。 h 龍城：有評價權，沒有決定權。
水木知行趙國軍：確定績效目標因素很多，單就外部環境因素人力資源就不能充分掌握，干了太多自己負責不了的活，必然會費力不討好。人力資源部門的職責包括績效分析和改進計劃，組織確定目標值。 elek-宋頌：這個可能取決于HR的自我定位吧，我一直建議HR要從戰略的角度來思考問題，我稱之為戰略HR。 水木知行趙國軍：戰略沒問題啊，包括選擇指標，定權重，評價標準，都是hr負責的，說了算的。 elek-宋頌：另戰略的核心就是戰略目標，拋棄這個等于是自廢武功，后面的指標庫建設、權重、評價標準的路會越走越窄。 水木知行趙國軍：戰略選擇和戰略落地是兩個事情，hr應該關注戰略落地而不是戰略選擇。
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