2. 績效考評人選擇不當(dāng) 對于建立績效考核體系來說，考評人的確定是很最重要的一個步驟。如果考評人選擇不當(dāng)，績效考核自然不會取得好效果。某啤酒集團(tuán)績效管理實(shí)踐案例就說明了這個問題。為了加強(qiáng)績效考核工作，該公司專門成立了績效考核辦公室，這個辦公室歸公司董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)對公司8個部門總監(jiān)以及13個子公司總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績評價，各位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的月度績效考核內(nèi)容以及評價標(biāo)準(zhǔn)由績效考核辦公室負(fù)責(zé)提出，月末各位總監(jiān)及子公司總經(jīng)理評價分?jǐn)?shù)由績效考核辦公室主任負(fù)責(zé)評定。公司董事長知道這個辦公室主任不好當(dāng)，因?yàn)檫@個崗位要對公司各位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績評價，這就要求其對各個部門以及子公司的業(yè)務(wù)非常熟悉。考核辦黃主任在這項(xiàng)工作中投入了極大精力，每位總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核指標(biāo)均多達(dá)50多項(xiàng)，在每個考核初期，都要一一和各位領(lǐng)導(dǎo)“商討”考核指標(biāo)，每個月末又要和各位領(lǐng)導(dǎo)“商量”考核結(jié)果。即使這樣，董事長對黃主任的工作還是不滿意：“公司各個部門以及子公司的業(yè)績都很完美了嗎？怎么從來沒有低于95分的評價結(jié)果？什么時候有低于95分的評價結(jié)果，我認(rèn)為就是個突破！”這是典型的績效考評人選擇不當(dāng)?shù)陌咐！吧塘俊敝己酥笜?biāo)，“商量”著進(jìn)行考核評價，這樣的績效管理是不會有預(yù)期效果的。
另外一個例子，筆者了解過某地市級煙草公司在推進(jìn)績效管理實(shí)踐中遇到的困惑，公司對市局科長實(shí)行360度考核，由市局分管領(lǐng)導(dǎo)、縣區(qū)局、其他科室主任、本部門員工分別對科長進(jìn)行業(yè)績評定，而對各縣區(qū)局，由市局各科室抽調(diào)人員組成考評小組，由考評小組最終對各縣區(qū)局進(jìn)行評價。隨著績效管理的推進(jìn)，局領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，每次組建縣區(qū)局績效考評小組時，基本都是一般科員參加，在對各縣區(qū)局打分評價時，一般都是討價還價的過程，有些考評者不根據(jù)被考核者的業(yè)績來進(jìn)行考評打分，而是根據(jù)私人關(guān)系來進(jìn)行打分，更有甚者將考評打分的過程當(dāng)作打擊報復(fù)的機(jī)會。
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