題記：企業建立在績效之上，而績效則建立在管理之上；一切管理都是績效管理，所有的主管也都是績效主管，管理的本質就是管理績效，沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有績效的管理則是一種毫無意義的折騰。——德魯克
在管理實踐中，想做績效考核的老板很多，但敢做績效的經理人卻不多，很多經理人對績效考核簡直畏之如虎，膽量不大的根本不敢觸碰；在做績效考核的企業也很多，但績效管理成功的企業卻很少。大多都是轟轟烈烈上馬，悄無聲息地結束，留下遍地的哀怨。結果就是：低績效的企業很多，高績效的企業幾乎鳳毛菱角。《2012中國企業人效白皮書》中數據顯示，中國企業的人均績效不到歐美企業五分之一，僅為19%，這是最好的說明了。
最能說明中國企業績效低下的直接證據就是無處不在的“帕金森定律”了。組織機構龐大、管理層級眾多、人員配備隨意、責任分工模糊、制度流程虛設等等都已經是中國企業的一種獨特標志。在這樣的管理水平和管理環境下，績效管理要想成功也確實不易。
任何事物都有其固定不變的規律。通過對數十家績效管理失敗企業進行診斷分析，姚紹龍老師發現了一個規律：中國企業運用的績效方法和工具是五花八門、應有盡有，遭遇的績效管理困境也都不盡相同。但結果卻都無一例外地以失敗而告終。而導致績效管理失敗的關鍵因素有三：老板不支持、員工不接受、經理不配合，除此無他！
在這三個導致績效無效的關鍵要素中，老板不支持也是因為看不見整體績效漲幅，員工們反對是因為自己沒有增加收入，經理們不配合是因為績效管理不能幫他們解決業務流程中的問題。這其中，員工們的反對又直接影響整體績效、制約了整體流程的順暢，是一切要素中最關鍵要素。直接影響著老板的支持度及經理們的配合度。
在進一步的研究中，我們發現：導致員工反對績效考核的不是績效方法、不是工具，更不是績效獎金的多寡，而是HR管理者在績效規劃伊始，就走錯了最關鍵的一步棋——幾乎所有企業都無一例外地采用了“減法”式思維做績效考核。
所謂的“減法式”績效思維，就是在員工原有的固定工資中，拿出一定的額度比例，作為考核工資。再將績效工資額度設定為100分，然后依據員工的績效考核成績逐一進行倒扣。在企業整體管理水平偏低及優勢企業文化尚無建立的情況下，個體的努力幾乎不可能100%地達成績效，于是，所有的員工都認為績效就是變相扣工資。在中國傳統文化背景下，職位是只能升不能貶的，工資是只能漲不能跌的，否則，就是忤逆人性，其結局不言自喻。 有一個賣棗的故事足以說明績效方式的重要性。甲乙兩個小販同時賣棗，三年后，甲小販開了大店鋪，雇了伙計，建了新房，生意是越做越大；乙小販則生意慘淡，難以為繼。二人的差別是：甲小販每次遇到有人買棗時，總是先在稱盤子里倒上一點點，然后根據顧客要求慢慢增加，稱滿后再加兩個，完全滿足了人的占便宜心理；而乙販則剛好相反，一開始在稱盤子里到得滿滿的，然后不停地抓掉幾個、再抓掉幾個，就算稱給得很足，客戶依然感覺吃虧，生意自然越做越死。
在中國幾千年倫理文化影響下，法律不外乎人情，管理自然也不外乎人性。即使我們不能全面兼顧人性，也不能一開始就忤逆人性，把自己推到員工的對立面。 遺憾的是，這種忤逆人性的“減法式”績效管理方式，盡管一再遭遇考核對象反對，盡管至今也都找不到可圈可點的成功案例，卻依然被眾多的具備傳統思維的管理者們不加思考地加以運用。殊不知，這種方法一開始就在管理者與員工之間設置了障礙，激發了全體員工的逆反心理，也將管理者推向了對立面，導致后續的一切績效管理行為都因為缺乏支持配合而淪為笑談，更讓原本作為企業戰略伙伴的人力資源管理成為雞肋。 與減法式考核不同，“加法式”績效考核法本著“只獎不罰，多獎少罰”的績效原則，在保證考核對象原有薪資不變的情況下，設置可以加分的考核項目及獎勵額度，再依據員工的考核得分直接給予績效獎勵。這樣，員工對“考核就是扣工資”的誤解和抵觸徹底消除，工作激情也被徹底激發，而且，根據我們數十家企業績效改善的成功經驗，工作效率基本可以提升一倍以上，員工的個人收入也能提高一倍以上，企業整體業績更是可以提升兩倍或以上，實現了真正的雙贏，“加法效應”在此得到了徹底體現。
更為主要的是：加法式考核法因為科學地考慮了人性，讓企業全體在績效理念上達到了高度的認同，在績效行為上也得到徹底的支持與配合，不僅為績效管理成功奠定了基礎，更為企業系統化的管理改善贏得了時間，讓企業整體的管理提升和轉型升級更為從容和穩健。
在這里值得說明的是：首先，加法式績效法也并非完全不罰，而是在該罰時一定要罰，而且是“獎要到位，罰要徹底”，既要獎得上去，又能保證罰得下來。其次，加法式績效指標的設計一定要圍繞崗位責任和關鍵業務流程，既要保證現有問題得到徹底解決，又要防止類似問題再次發生，既要指標還能治本。再次，獎勵額度設計一定要圍繞崗位價值和企業目標，既要保證獎到實處，又要保證企業整體目標的達成。
有點管理常識的人都知道：管理其實沒有對錯的，只有適合不適合，而要達到這種“適合”，就需要打破常規管理思維，及時進行換位思考及管理創新，“U管理模式”就是在這種背景下產生的。牛耕生說：要想知道，打個顛倒，估計也就是這個意思。
德魯克說：企業有兩項基本職能，那就是創新和營銷。而管理卻只有一項職能，那就是持續不斷地創新！在企業里，創新包括技術創新、產品或服務創新、市場及商業模式創新等等。但是，這些所有的創新都必須來自HR的管理創新，人的思維觀念不創新，一切創新都不可能！這是一種規律。這種“加法式”績效法，既是對規律的運用，也算是一種創新吧！ 轉自：姚紹龍
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
